Управление изменениями как принцип современного администрирования

Первый подход можно сравнить с мелким ремонтом, подкрашиванием старого автомобиля, а реинжиниринг аналогичен в данном случае покупке нового автомобиля. Т.е. если на предприятии плохая логистическая  система, то, возможно, не стоит тратить  время на отыскание небольших  улучшений, а следует разработать  новую систему с самого начала. Примерами удачного использования  реинжиниринга являются компании «Ford» (повышение производительности на 400%), «IBM Credit Corporation» (увеличение выхода продукции в 100 раз). Хотя по статистике три четверти организаций, использовавшие реинжиниринг, не смогли добиться того прогресса, на который рассчитывали.

Целесообразность использования того или иного метода зависит от многих факторов. Важное значение имеют отношение персонала к переменам и понимание властных полномочий как со стороны управляющего персонала, так и сотрудников. Готовность к переменам в соответствии с одной из крайних концепций должна оцениваться в зависимости от вида кризиса, в котором оказалась социальная система.

В условиях кризиса ликвидности организационное  развитие не может рассматриваться  в качестве серьезной альтернативы хозяйственному реинжинирингу, тогда  как принципы и техника первого  предоставляют достаточно возможностей для решения проблем при стратегическом кризисе. Особенно важно принять  правильное решение относительно выбора подхода в случае кризиса успеха. При этом прежде всего следует  учитывать кадровый фактор, а также  хозяйственные параметры.⁹

Основной идеей каждого из методов изменений являются ролевые функции участников процесса. Представитель власти (при хозяйственном реинжиниринге – лидер, при организационном развитии – "катализатор перемен") в силу высокого положения в организационной иерархии легитимирует процесс изменений, обеспечивает необходимые ресурсы, снимает системные барьеры. В рамках хозяйственного реинжиниринга высший менеджмент берет на себя роль мощного инициатора перемен. При организационном развитии "катализатор перемен" может ускорять или замедлять (что случается чаще) процесс изменений.

Функция ответственных  за исполнение процесса (при хозяйственном  реинжиниринге – "хозяин процесса", при организационном развитии - "агент изменений") состоит в том, чтобы сформировать проектную группу, предотвратить бюрократическое вмешательство, а также непосредственно вдохновлять и мотивировать участников. На них возлагается и функция главных координаторов. Они обеспечивают информацию о ходе перемен.

Роль специалистов (соответственно "шеф реинжиниринга" и "агент изменений" в сочетании с "системой клиента") заключается в обеспечении инструментария изменений. Сюда можно отнести обучение технике изменений (анализ процесса, техника творческого подхода, упражнения в составе групп и пр.), а также приложение конкретных знаний к проблемным решениям. В рамках организационного развития специальные знания не монополизированы "агентом изменений", к сотрудничеству сознательно привлекаются силы "системы клиента", т.е. сотрудники перестраиваемой области. Все участники процесса, безусловно, должны эффективно сотрудничать и работать в атмосфере свободы.

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. СОПРОТИВЛЕНИЕ  ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ИЗМЕНЕНИЯМ

 

Внедрение изменений без проблем в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются изменения со стороны высшего руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны его сотрудников (для них перемены чреваты опасностью).

Сопротивление изменениям  - одна из сложнейших проблем, с которой сталкивается руководитель, так как это сопротивление иногда носит необъяснимый характер, проявляясь во многих формах. Результатом сопротивления могут быть забастовки, снижение производительности, брак и саботаж в работе. Это также может выражаться через опоздания и прогулы, просьбы о переводах, уходы, потерю мотивации, падение морали, высокий уровень инцидентов и ошибок в работе.¹⁰

Причина сопротивления  может крыться в личных и структурных  барьерах.

К личным барьерам относятся, например:

• страх перед неизвестным, когда предпочтение отдается привычному;
• потребность в гарантиях, особенно когда под угрозой оказывается собственное рабочее место;
• отрицание необходимости перемен и опасение явных потерь (например, сохранение той же заработной платы при увеличении затрат труда);
• угроза сложившимся на старом рабочем месте социальным отношениям;
• невовлеченность в преобразования затрагиваемых переменами лиц;
• недостаток ресурсов и времени из-за оперативной работы, что тормозит перемены, которые не могут быть реализованы "между делом".

В качестве барьеров на уровне организации выступают:

• инертность сложных организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм;
• взаимозависимость подсистем, ведущая к тому, что одно "несинхронизированное" изменение тормозит реализацию всего проекта;
• сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям в сложившемся "балансе власти";
• прошлый отрицательный опыт, связанный с проектами изменений;
• сопротивление трансформационным процессам, навязанным консультантами извне.¹¹

Данный  перечень показывает, что уже на стадии концептуальных разработок в плановом порядке может быть учтена реакция персонала на изменения. Вместе с тем подходы к реорганизации с расчетом на участие коллектива, несмотря на предпочтительность, чреваты слишком большими потерями времени до того, как принимаемые меры дадут результат. Потому в случае необходимости быстрых и радикальных изменений должны предусматриваться и жесткие меры.

Основное  преимущество в управлении изменениями  как процессом заключается в  возможности анализа ключевых показателей  результативности (КПР). Любой способ контроля, в том числе и процесс  управления изменениями, не может дать абсолютной гарантии отслеживания всех ошибок. Конечно, процесс управления изменениями должен быть внедрен  таким образом, чтобы риски сократились  до приемлемого уровня, но попытка  внедрить процесс с целью полного  избавления от рисков приведет к медленному дорогостоящему бюрократизированному процессу, причем ожидаемый результат  не может быть гарантирован.

Для обеспечения  контроля за эффективностью управления изменениями необходимо анализировать  следующие ключевые показатели результативности:

• число проведенных изменений за период в различной разбивке и в динамике;
• классификация причин изменений;
• число успешных изменений;
• число неудачных изменений с разбивкой по причинам;
• число запросов на изменения: отклоненных и тренд;
• число рассмотренных и внедренных изменений;
• длина очереди актуальных изменений и ее тренд.

После проведения каждого изменения необходимо оценивать  его, отвечая на следующие вопросы:

• Привело ли изменение к достижению намеченной цели?
• Удовлетворены ли пользователи результатом?
• Возникали ли какие-либо побочные эффекты?
• Были ли превышены расчеты по затратам и ресурсам? ¹²

Такой анализ статистики процесса управления изменениями  нацелен на выявление любых ошибок, которые по той или иной причине  были пропущены и привели к  неудаче введенных изменений.

Однако при  внедрении процесса управления изменениями  могут возникать следующие проблемы:

• Неоправданная бюрократизация процесса, что может затягивать процедуру согласования изменений.
• Управление изменениями внедряется без создания базы о существующих бизнес-процессах.
• Не проработаны или невозможны процедуры возврата к предыдущему состоянию.
• Процесс легко обойти (некоторые сотрудники делают это из желания ускорить отдельные мероприятия).
• Процесс подвержен ошибкам, поэтому рекомендуется прибегать к возможным автоматизированным решениям.

Оценку действенности  программ запланированных организационных  изменений можно осуществлять в  различной привязке. Прежде всего, необходимо определить частные цели и на их базе установить оценочные стандарты. Далее в ходе классического сопоставления фактических и намеченных показателей выявляются отклонения от поставленных целей и попутно вносятся необходимые коррективы.

Чтобы своевременно установить отклонения в процессе внедрения  проекта, рекомендуется контролировать выполнение плана. При этом проверяется  реализация отдельных составных  частей (фаз, этапов) плана за определенный период, т.е. достижение намеченных целей  организационных изменений подвергается последовательному контролю. В ходе его выясняется, каким образом  можно повлиять на выполнение целей  и следует ли поддерживать наметившееся развитие.

Такой контроль позволяет также разделить последовательно осуществляемые фазы планирования и внедрения. Оценка возможных отклонений при реализации отдельных частей плана во времени позволяет прогнозировать и реализацию самих намеченных изменений.

В одном из исследований указываются следующие  предметные области оценок:

• реакция персонала на программу изменений, позволяющая сделать выводы относительно "проходимости" проекта;
• прогресс обучения. Так, можно установить, успешной ли была подготовка персонала организации, понята ли им необходимость изменений, проведены ли отдельные преобразования, касающиеся, в частности, рабочих мест, и ликвидирован ли недостаток квалификации персонала;
• изменения в поведении. Это касается, например, более открытой коммуникации, сотрудничества, совместного решения проблем, взаимной поддержки, поведения руководящего состава;
• улучшение результатов работы организации. На базе определенных критериев (например, производительности, качества продукции, объема продаж, уровня абсентеизма) составляется информация о достигнутых результатах (их улучшении) за определенный период по отдельным работникам или подразделениям предприятия.

  Проведение стратегических изменений в организации очень сложная задача. Трудности решения этой задачи в первую очередь связаны с тем, что всякое изменение встречает сопротивление, которое иногда может быть столь сильным, что его не удается преодолеть тем, кто проводит изменения. Поэтому для того чтобы провести изменение, необходимо как минимум проделать следующее:

• вскрыть, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;
• уменьшить до возможного минимума это сопротивление (потенциальное и реальное);
• установить статус-кво нового состояния.

  Носителями сопротивления, кстати, так же, как и носителями изменений, являются люди. В принципе люди не боятся изменений, они боятся быть измененными. Люди боятся того, что изменения в организации затронут их работу, их положение в организации, т.е. сложившийся статус-кво. Поэтому они стремятся помешать изменениям, с тем чтобы не попасть в новую, не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались ранее. Широко распространенные мудрости «лучшее — враг хорошего» или «от добра добра не ищут» являются основой  идеологии сопротивления изменениям.

  Отношение к изменению может быть рассмотрено как комбинация состояний двух факторов:

•     принятие или непринятие изменения;
•    открытая или скрытая демонстрация отношения к изменению.

  Руководство организации на основе бесед, интервью, анкетирования и других форм сбора информации должно пытаться выяснить, какой тип реакции на изменения будет наблюдаться в организации, кто из сотрудников организации займет позицию сторонников изменений, а кто окажется в одном из трех других положений (рис. 1) . Особую актуальность такого рода прогнозы имеют в больших организациях и в организациях, существовавших без изменений довольно длительный промежуток времени, так как в этих организациях сопротивление изменению может быть довольно сильным и широко распространенным.

 На рисунке 1 показана  матрица «Изменение-сопротивление»

 

Проявление отношения  к              изменению	«Сторонник»	«Противник»	Открытое
	«Пассивный сторонник»	«Опасный элемент»	Скрытое

                      Принимается              Не принимается

                                          Рис. 1. Матрица «Изменение-сопротивление»

 

  Уменьшению сопротивления изменениям принадлежит ключевая роль в осуществлении изменения. Анализ потенциально возможных сил сопротивления позволяет выявить тех отдельных членов организации или же те группы в организации, которые будут оказывать сопротивление изменению, и уяснить мотивы неприятия изменения.¹³

  Для того чтобы уменьшить потенциально возможное сопротивление, полезно провести объединение людей в творческие группы, которые будут способствовать проведению изменения, привлечь к выработке программы проведения изменения широкий круг сотрудников, провести среди сотрудников в организации широкую разъяснительную работу, направленную на то, чтобы убедить их в необходимости проведения изменения для решения стоящих перед организацией задач.