Управление изменениями как принцип современного администрирования

 

                                             ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение................................................................................................................3

Глава 1...................................................................................................................5

   1.1.Понятие и  предпосылки управления изменениями  в организации…5

   1.2.Подходы к управлению изменениями в организации….…………....9

Глава 2.................................................................................................................12

Глава 3.................................................................................................................19

           3.1.Хронология деятельности компании  Форд в России.......................19

           3.2.Основные факты о заводе  во Всеволожске.......................................20

           3.3.Управление изменениями в ЗАО  «Форд Мотор Компани».............23

           3.4.Сопротивление изменениям в  ЗАО «Форд Мотор Компани»........26

Заключение..........................................................................................................28

Список использованной литературы................................................................ 30

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Главный вопрос, с которым сегодня  сталкиваются организации, - это эффективное  управление изменениями. В условиях динамичного рынка организации  должны обладать способностью быстро адаптироваться к изменениям внешней  среды, чтобы выжить. Сложность и  скорость изменений проверяют на деле способность менеджеров и работников  приспосабливаться к ситуации. В  начале 90-х гг. ХХ в. из списка двадцати лучших компаний Европы в течении  пяти лет исчезли пятнадцать компаний, не пожелавших заметить и принять  к сведению изменения во внешней  среде.¹

         Ситуация в мире заставляет многие компании меняться, чтобы сохранить имеющиеся и приобрести новые конкурентные преимущества. "Изменить" значит придать чему-либо другое положение, задать другое направление или курс, совершить сдвиг от одной позиции к другой, модифицировать, трансформировать, заменить, перевести в другое качество. Термин "управлять" означает умело контролировать или направлять, осуществлять организаторские, административные и контролирующие функции. Применительно к организациям под термином «изменения» следует понимать внедрение новых бизнес-процессов и технологий для преобразования деятельности организации в соответствии с требованиями рынка и извлечения выгоды с помощью создавшихся в бизнесе возможностей. Другими словами, управление изменениями – это процесс, задача которого согласовать и внедрить изменения в соответствии с экономическими и техническими возможностями компании.

Сотрудники  всех уровней управления должны понимать и учитывать тот факт, что повышение  сложности бизнес-систем ведет к  росту ценности эффективного управления изменениями. При их проведении бывает крайне сложно внедрить новые методы и процедуры ведения бизнеса  так, чтобы они были адекватно  восприняты персоналом и прижились  в организации, не нарушив согласованности  работ, корпоративной культуры компании. При масштабных изменениях приходится тщательно продумывать общую стратегию их проведения, возникает необходимость управлять рисками внедрения, ожиданиями заинтересованных сторон. Осуществлять изменения нужно таким образом, чтобы предотвратить возникновение непредусмотренных рисков и максимально снизить их воздействие на результаты работ. Важно, чтобы запланированные изменения были реализованы с первой попытки – это позволит компании достичь своих конкурентных преимуществ с меньшими затратами средств и времени.

Подходы, которые  применяют  большинство компаний к управлению изменениями, носят характер общих рекомендаций из области кадрового и проектного менеджмента, выполнение которых помогает в решении насущных задач, но не дает возможности выстроить эффективный процесс управления ими. Чтобы найти оптимальный вариант такого управления, необходимо определить основные объекты изменений (люди, технологии и процессы), их цели и процедуры.

Цель работы – исследование управления изменениями  как принципа современного администрирования  на примере "Форд Мотор Компани".

В данной работе были поставлены следующие задачи:

1. определить понятие и сущность управления изменениями;
2. выявить основные подходы к управлению изменениями;
3. провести анализ эффективности управления изменениями;
4. проанализировать управление изменениями на примере ЗАО " Форд Мотор Компани ".

 

 

 

 

 

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ: СУЩНОСТЬ, ПОДХОДЫ

1. Понятие и предпосылки управления изменениями в организации

 

Изучение  вопроса управления изменениями – одно из самых актуальных и востребованных на практике направлений развития управленческой и экономической мысли. При этом теория управления изменениями рассматривает организации как один тип объектов, допуская их отличия друг от друга по некоторым характеристикам. В то же время реформация сложных организаций социальной сферы, имеющих многоступенчатую уровневую структуру, явно не укладывается в общие схемы и исходные условия для обычных организаций. Опыт реформирования сложных организаций социальной сферы (образования, здравоохранения, социального обеспечения) во всем мире показал, что такие организации являются высоко резистентными по отношению к проводимым реформам. Воздействие на сложные организации социальной сферы традиционными административными методами, также как и увеличение текущего финансирования не приносят ожидаемых результатов.

Концепция управления изменениями охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы, включая частные и государственные  предприятия. "Менеджмент изменений" занимается специфическими вопросами  управления предприятием, включая организационные, кадровые, коммуникационные и информационные аспекты.²

Планирование  организационных изменений охватывает аналитическую и прогностическую  деятельность, разработку возможных  мер и выбор соответствующей  стратегии. При этом во внимание должны приниматься различные уровни вмешательства  в старую структуру (индивидуум, группа, подразделение, организация в целом), а также многочисленные организационные  параметры, в частности следующие:

• структура и процессы (в последнее время все чаще в направлении "сглаживания" иерархии и строгой ориентации на процесс создания благ в "горизонтальных организациях");
• производственная и информационная технология (например, внедрение минимизированного по ресурсам производства);
• организационная культура как модель основополагающих ценностей и принципов, разделяемых членами организации (коренное изменение их оказывается чрезвычайно трудным);
• кадровые ресурсы, например путем отбора, развития персонала, систем стимулирования и мотивационного (с "трансформацией" поведения и взглядов) управления персоналом.³

           Важно различать частичные и радикальные изменения. Первые базируются на существующих системах ценностей, структурах и процессах. В ходе частичных преобразований доминирует практическая пригодность проекта, а не безусловное достижение идеального (концептуального) состояния.⁴

Радикальные изменения бывают остро необходимыми в связи с бурным развитием  окружающей рыночной обстановки после  продолжительной фазы стабильности и длительного игнорирования  необходимых адаптационных шагов. Столь "революционный" процесс  изменений для достижения преимуществ  по отношению к конкурентам может  быть желательным стратегически, но встретить решительное сопротивление  со стороны персонала.

Приоритеты  изменений могут быть следующими:

Низкий – изменение желательно, но его внедрение может быть отложено.

Обычный – нет срочности, но откладывать нельзя.

Высокий – изменение необходимо для устранения серьезной ошибки, затрагивающей большое число пользователей.

Наивысший – необходимо наиболее быстрым образом провести изменение, поскольку оно влияет на бизнес в целом.⁵

Число и описание приоритетов в каждой компании могут  быть различными, но на выбор приоритета всегда должны влиять категории изменений  с точки зрения масштабности, которые  могут быть, в частности, следующими:

• Крупные изменения (например, реструктуризация головного офиса).
• Средние изменения (например, внедрение процесса бюджетирования или системы управления документами).
• Мелкие изменения (внедрение процесса обучения).
• Незначительные изменения (актуализация регламентов на основании передачи прав и обязанностей, переезд подразделения).

Смысл процесса управления изменениями состоит в том, чтобы всякий раз, когда принимаются решения об изменениях в предметной области, учитывалось влияние этих изменений на финансовую составляющую проекта.⁶

Наиболее  часто бывает, что предлагаемые изменения способны повлиять на другие бизнес-процессы, поэтому важно согласовать их с участием всех заинтересованных лиц. Необходимо определить все процессы, на которые может повлиять воздействие, а также сопоставить возможное изменение и его финансовую рентабельность. Итак, аспекты утверждения изменения должны включать в себя:

• Финансовое одобрение: анализ затрат/выгод бюджета.
• Техническое одобрение: оценка необходимости, возможности проведения изменения и степени его воздействия.
• Бизнес-одобрение: одобрение пользователями требуемой функциональности приложения и степени воздействия изменения.⁷

Проведение  всех действий по согласованию изменений  требует знаний и квалификации в  различных сферах деятельности, а  также высоких полномочий для  принятия решения.

Принципиально важный вопрос заключается в следующем: как предприятие может противостоять  изменениям внешней среды (возникающим  часто, но нерегулярно и практически  непредсказуемо), а также с помощью  предварительных мер или ответной реакции сохранять свою жизнеспособность и достигать намеченных целей. Предприятие должно постоянно следить за основными изменениями окружающей системы и делать выводы относительно своих потребностей в переменах. Обычно среди этих компонентов выделяют экономические (например, глобализация рынка или его региональная дифференциация), технологические (быстрое распространение новых технологий), политико-правовые (изменения в законодательстве), социально-культурные (демографические сдвиги, изменения в системе ценностей) и физико-экологические (климатические условия, нагрузка на экосистему).

На предприятие, стоящее перед необходимостью изменений, большое влияние оказывают производственные и кадровые параметры. К первой категории  относятся стратегические хозяйственные  области, организация и ход производственного  процесса, фирменная культура, применяемая  техника, отношения собственности. Среди кадровых параметров наиболее важное значение имеют такие, как  психологические способности восприятия изменений членами организации, личные амбиции, возможности профессионального  развития, готовность к кооперации.

Чаще всего толчком к изменениям являются кризисные ситуации. С экономической точки зрения кризисы следует различать по тому, в каких областях они представляют опасность для достижения целей организаций.

Так, кризис ликвидности означает реальную потерю платежеспособности. Поэтому необходимы срочные меры, иначе предприятие будет вынуждено уйти с рынка (например, в результате его продажи с торгов или других ликвидационных процедур).

Кризис успеха характеризуется явным негативным отклонением фактического состояния  от запланированного (например, по показателям  продаж, денежных поступлений, прибыли, рентабельности, затрат и пр.). Причинами  возникновения такого кризиса могут  быть ошибки в исследовании рынка, производстве, капиталовложениях, кадровой политике.

Менее заметным и не столь непосредственным является стратегический кризис. Хотя положение  фирмы в данный момент (ситуация успеха) может казаться вполне удовлетворительным, его наступление необходимо диагностировать, если происходят сбои в развитии предприятия, снижается потенциал успеха, ослабевают защитные возможности в конкурентной борьбе. Намечающийся разрыв между  вероятными и желаемыми результатами может быть ликвидирован лишь путем  изменения прежней или принятия новой ориентации (например, выход  на новые рынки, продуктовые или  технологические инновации). Как  правило, такие изменения рассчитаны на многие годы.

2.  Подходы к управлению изменениями в организации

Одна из важных характеристик изменений – темпы  их осуществления. Различают два  основных подхода к управлению изменениями.

1.Непрерывное совершенствование, представляющее собой поток относительно небольших изменений, которые предприятие может принять без крупных для себя потрясений. При этом существенно снижается риск, т. к. от неудачных нововведений легко отказаться и вернуться к прежнему варианту.

2.Реинжиниринг бизнес-процессов – это метод, связанный с более радикальным, чем другие методы, перепроектированием процесса работы, направлен на её упорядочивание, снижение затрат, повышение качества  и эффективности в её выполнении. Реинжиниринг во многом схож с организационным диагнозом в плане того, что задаётся вопросом, а «зачем мы это делаем?»⁸