Не  находя способов эффективного взаимодействия с неформальными группами, или пытаясь подавить их, руководители часто многое упускают, т.к. неформальные группы тесно связаны с формальными. В любом случае, независимо от того, является ли неформальная организация вредной или полезной, она существует, и с ней нужно считаться. Даже если руководство и разрушит какую-то группу, на ее месте обязательно возникнет другая, у которой, возможно, сложится заведомо отрицательное отношение к руководству.

    Раньше  считалось, что можно справиться с неформальной группой путем ее уничтожения. На сегодняшний день не только теоретики, но и прогрессивно мыслящие  практики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Поэтому руководству следует признать право неформальной группы на существование, работать с ней и не угрожать ее существованию, поскольку уничтожение неформальной группы зачастую влечет за собой уничтожение и формальной. Более того, при умелом руководстве деятельность неформальной группы  может существенно способствовать достижению целей формальной организации.

    Также более эффективной деятельности групп может способствовать следующее [22, 14. c. 603]:

• Размер группы. По мнению Ральфа К. Дэвиса, идеальная группа должна состоять из 3-9 человек. Его мнение склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, который полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. В группах из 2, 3 человек, ее члены несут большую ответственность, а группы из 5-11 человек принимают более точные решения.
• Состав группы, т.е. степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Группа должна состоять из непохожих личностей с разными точками зрения, т.к. это приводит к большой эффективности, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения.
• Групповые нормы. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям.
• Сплоченность группы. Сплоченность группы — это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу, считают себя похожими и способны повысить эффективность всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.
• Групповое единомыслие. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.
• Конфликтность. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.
• Статус членов группы. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности.

    Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

• Роли членов группы. Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основных направленности ролей для создания нормально работающей группы. Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их. Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддерживанию и активизации жизни и деятельности группы.

    Итак, можно сделать вывод, что существует достаточно много проблем в управлении группами в организации. Спроектированная в соответствии с предложенными решениями работа обеспечивает внутреннее удовлетворение в организации. Данные решения являются мощными мотивационными факторами, которые стимулируют качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулируют к выполнению более сложной работы.

ГЛАВА 2. ФОРМИРОВАНИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ГРУППОЙ В ОРГАНИЗАЦИИ «МАРКЕТИНГ-КОНСУЛЬТАНТ» 

    2.1 Общая характеристика организации и оценка эффективности деятельности групп  

    ООО «Группа Маркетинг - Консультант» первоначально  была создана, как научный творческий коллектив Группа «Маркетинг - Консультант» (1998г.). Целью создания данного коллектива было желание группы единомышленников развивать рынок исследовательских услуг г. Тюмени и Тюменской области. Особенно это было востребовано после августовского кризиса 1998г. Тогда многие предприятия города особенно нуждались в получении информации о состоянии рынка. После успешного проведения ряда исследований, заказанных как тюменскими и российскими, так и зарубежными компаниями, творческий научный коллектив Группа «Маркетинг-Консультант» учредил Общество с ограниченной ответственностью «Группа «Маркетинг-Консультант» (1999г.). «Группа компаний «Маркетинг-Консультант» на сегодняшний день - коммуникативное агентство полного цикла.

    Данная  организация  является малым предприятием, состоящая из 8 отделов, которых работают 25 штатных сотрудников.

    Работа специалистов ООО «Группа «Маркетинг-Консультант» неоднократно публиковались в аналитических изданиях г. Тюмени и России. Одно из исследований ООО «Группа «Маркетинг-Консультант» внесено в реестр общероссийских исследований по малому бизнесу (Ресурсный центр малого бизнеса, г. Москва). Специалистами компании получен огромный опыт работы как с коммерческими структурами, так и с администрациями различного уровня [18].

    За 2 года работы, за 1999-2001 гг. «ГМК» осуществило 17 крупных проектов, таких как разработка бизнес-планов, стратегий, федеральной компании и др.

    Сфера деятельности компании:

• проведение и сопровождение рекламных кампаний;
• BTL-направление;
• разработка коммуникативных стратегий и рекламных кампаний;
• маркетинговые исследования;
• проведение семинаров, тренингов и конференций;
• графический дизайн;
• формирование и разработка программ лояльности;
• RiKK | Управление человеческими ресурсами.

      Специалисты отдела стратегических  разработок ГК «Маркетинг-Консультант» - единственные в Тюмени занимаются  созданием коммуникативных стратегий – уникального продукта не только компании, но и региона.

    Сотрудниками  отдела стратегических разработок создано  более 150 проектов в Тюмени и Тюменской  области для: ТЦ «Южный», ОАО «Бенат», ТМ «Кристалл», ЗАО «Птицефабрика  «Боровская», ОАО «Заречье», ООО «Партнер-Инвест», «Западно-Сибирский банк Сбербанка России», ТД «Элита, ГК «Посудный Бум», завод стеновых материалов «Поревит», РХ «Максим», холдинга ARSIB, компании «СМУ КПД».

    «ГМК» разработала коммуникативные стратегии  для таких региональных компаний, как ЗАО «Кристалл», ТЦ «Новый Пассаж», ЗАО ТЦ «Южный», ОАО «Заречье», ОАО «Бенат», ГК «Гилевское кольцо», ОАО «Сибжилстрой», ООО «Арсенал+», Холдинг «АтлантАвто», ЗАО «Птицефабрика «Боровская» и др. [19].

    Оценивая  деятельность ООО «Маркетинг-Консультант» на предмет эффективности в области  управления группами автор выяснил следующее:

1. Руководитель обладает всеми необходимыми качествами, хорошо разбирается в технологиях, постоянно проводит работу по модернизации предприятия и поддержания его  стабильности. Он также умеет разрешать конфликты и устранять напряженность, имея большой авторитет умеет мотивировать и заинтересовывать работников. Однако серьезным недостатком является неэффективное управление своим временем и неумение правильно построить график работы  подчиненных . В результате чего сотрудники очень часто задерживаются на работе. Подобная ситуация, как известно, весьма негативно отражается на работе сотрудников и всего подразделения в целом. Последнее проявляется в росте недовольства со стороны отдельных работников, а это чревато повышением уровня конфликтности в коллективе.
2. В организации уровень квалификации сотрудников соответствует занимаемой должности, а это можно объяснить тем, что на работу принимаются с учетом того, что средний возраст сотрудников составляет 25-27 лет. Большинство сотрудников обладают необходимым  уровнем подготовки, достаточными для выполнения сложных видов работ. Новые сотрудники, которые не обладают достаточным уровнем подготовки проходят стажировку в течение месяца. При стажировке работник наблюдает за полной программой осуществления какого-либо проекта, т. е. фактически он не несет ответственности, но принимает пассивное участие в работе.
3. Работа коллектива в целом хорошо слажена, цели всегда четко сформулированы и реальны. В качестве примера можно привести  работу отдела по управлению человеческими ресурсами. Ежемесячная цель отдела – подобрать персонал для проведения какой-либо кампании в размере 15-20 человек на сумму около 150000 рублей. Чаще всего цель достигается, и мероприятие успешно проводится к нужному времени.
4. Результаты работы всей организации оцениваются по выполнению планового задания. Например, в области организации рекламных акций плановым заданием является ознакомление как можно большего количества людей с услугами клиента через размещения баннерной рекламы на известных Интернет-площадках, использование Интернет-рекламы в поисковых системах Yandex.ru и Begun.ru по ключевым словам и словосочетаниям, связанным с банковскими картами, летом и отдыхом в течение 2 недель. В результате можно сделать вывод, что организация выполнила плановое задание в срок и вовремя получила оплату за услуги. Иначе, организация теряет свой имидж, рейтинговую планку.
5. Безусловно, в организации не обойтись без конфронтации. Между работниками постоянно возникают какие-то разногласия, споры, но чаще всего в конфликт они не перерастают. В большинстве случаев это происходит между сотрудниками разных отделов. Сотрудники стараются придерживаться делового этикета и находят компромисс в решении проблем.
6. ООО «Группа Маркетинг - Консультант» - коммуникативное агентство, поэтому основная масса сотрудников обладает творческими способностями. Все выдвигают много идей по организации проведения мероприятий. Без творческих способностей в наше время никому специалисты не нужны. Творчество - основа деятельности.
7. Нет ни одной организации, в которой все работники могут быть полностью удовлетворены своей работой. В ООО «Группа Маркетинг - Консультант» такая же ситуация. Работники не удовлетворены материально, из-за отсутствия карьерного роста, из-за отсутствия программ по обучению персонала и повышению квалификации и др. Если отсутствие карьерного роста можно объяснить маленьким размером фирмы, то неудовлетворенность работой ведет к существенному снижению мотивации персонала, что ведет  к снижению производительности труда, а значит к падению прибыли.
8. Неконструктивные отношения с другими отделами, безусловно, есть, но в итоге все разногласия решаются в рабочем порядке.
9. В организации отсутствует неконструктивный климат, поскольку сотрудники работают в команде и стремятся коллективно быстро и четко выполнять поставленные задачи.

    Итак, можно сказать, что деятельность любой организации не может быть полностью идеальной. Естественно, в фирме имеются недостатки, как в руководстве, так и между группами, отделами внутри фирмы. Но одним из положительных показателей, который свидетельствует об эффективности деятельности, является  постоянный прирост прибыли, клиентской базы и общей известности компании в городе.

    Несмотря  на кризис, когда большинство компаний отмечали значительное ухудшение результатов  деятельности, анализируемая организация  добилась на сегодня  больших успехов. Так, по итогам первого полугодия 2009 года была получена следующая статистика – падение оборота на 30 процентов, при этом прибыльность увеличилась на 33 процента. Стало ясно, что теперь организация вполне справляется с кризисными явлениями. Поэтому и было решено объединить опыт различных победителей, тех специалистов, которые есть в России, УрФО, в Тюмени, объединить опыт побед их компаний на строительном рынке, на автомобильном рынке, то есть на тех рынках, где очень большое падение – и выдать этот опыт на большом бизнес-форуме, который состоялся в конце сентября этого года [22].

    Однако  проблема в области мотивации  труда сотрудников может  приобрести более глобальные масштабы, если  руководство вовремя не предпримет необходимых мер по ее решению.  На сегодня, по мнению автора,  данная проблема является наиболее актуальной среди прочих, от которых не избавлены ни одна организация.

2.2. Анализ основных проблем управления группами и рекомендации по их решению 

      Для изучения мотивации сотрудников автором было проведено социологическое исследование с применением сплошного анкетного опроса. В анкетировании приняли участие 24 человека (1 отсутствовал из-за болезни). Автор приводит анкету и полученные результаты опроса в приложении 1.

      Проанализировав  полученную информацию можно сделать вывод, что:

• большинство работников не удовлетворены или недостаточно удовлетворены заработком (78 %)
• перспективы  профессионального роста их не радуют (66 %)
• работа не соответствует  способностям (78%).

     С другой стороны положительными моментами является тот факт, что большинство сотрудников удовлетворены самим процессом работы (66 %) и имеют хорошие взаимоотношения с непосредственным руководством (62 %).