Управление группой: основные проблемы

    Неформальные  группы возникают стихийно на основе социальных взаимоотношений между людьми. Эти группы являются спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. Цели неформальных групп обычно возникают и существуют на базе личных интересов их участников.

    Неформальные  группы, будучи стихийными по своей природе, требуют особого внимания со стороны руководства: они могут способствовать или противодействовать достижению целей организации. Поэтому для эффективного управления организацией руководителю важно изучать и направлять в нужное русло деятельность неформальных групп.

    Продолжая анализировать проблемы классификации групп, автор считает необходимым выделить также еще ряд признаков.

    Так, исходя из сроков существования коллективы подразделяются на временные, предназначенные для решения разовой задачи, и постоянные.

    Важным  признаком, по которому можно классифицировать группы является степень свободы, предоставляемая их участникам. При этом она рассматривается в двух аспектах: во-первых, как свобода вхождения в группу. Во-вторых, как свобода активного участия в деятельности. Это позволяет людям одновременно быть членами нескольких групп и проявлять активность прежде всего там, где это нужнее всего в данный момент.

    По  размерам группы подразделяются на малые и большие, исходя не из числа участников, а из возможности или невозможности непосредственно поддерживать постоянные связи между членами.

    Малые группы, члены которых поддерживают между собой не просто непосредственные, но еще и эмоционально окрашенные дружеские контакты, получили название первичных. В первичной группе людей нельзя заменять без ее разрушения.

    Увеличение  размера группы влияет на поведение  ее членов. Более крупные группы продуктивнее, но в них меньше согласия между участниками и меньше конформизм. В таких группах чаще наблюдается неравенство и трудности в налаживании контактов. Членов таких групп характеризует низкий моральный дух, безразличное отношение к делу, ослабленные связи, нежелание сотрудничать друг с другом. Поэтому для управления ими нужны специальные менеджеры.

    Малую группу проще превратить в хорошо взаимодействующее целое, внедрить самоуправление.

    Во  вторичных группах, которые формируются  по функционально-целевому принципу, контакты являются предметными, опосредованными, обусловленными решением поставленных задач. Поэтому основное значение придается здесь не личным качествам, а умению выполнять те или иные функции. Если роли четко распределены, людей во вторичной группе можно безболезненно заменять.

    Таким образом, изучив понятие группы, автор делает следующие выводы:

• Любая организация состоит из различных групп, обладающих определенными характеристиками. Эффективность любой организации определяется эффективностью деятельности групп.
• Важнейшими причинами вступления в группу является  желание осуществить цели организации, получить вознаграждение, почувствовать престиж, принадлежность, взаимопомощь, взаимозащиту, тесное общение, заинтересованность и др.
• Для эффективного управления организацией руководителю необходимо уметь классифицировать группы внутри нее и изучать их характеристики для того, чтобы направлять групповую деятельность  в направлении достижения целей организации.

2. . Критерии оценки эффективности деятельности групп

    Анализируя  эффективность деятельности организации можно выделить множество ограничений, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива. По мнению многих зарубежных и отечественных специалистов, таких как М. Вудкок, Д. Френсис, Л. Лукичевой, наиболее явными признаками неэффективной организационной деятельности являются следующие [5, с. 214].

1. Непригодность руководителя. Руководитель не способен по своим личным качествам использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы. Пригодность руководителя предполагает владение коммуникативными, управленческими навыками, определенными знаниями, соответствующим образованием.
2. Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, неадекватным сочетанием профессиональных и человеческих качеств. Квалификация сотрудника предполагает наличие высшего образования, достижений в трудовой деятельности, стаж работы, хороший уровень подготовки.
3. Нечеткость целей. В результате имеет место недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу. Необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах. Цель предполагает конкретность, измеримость, ориентированность во времени, реальность и взаимозависимость.
4. Низкие результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств. Результаты работы оцениваются, например, по выполнению планового задания к определенному сроку. А у плана, в свою очередь, должны быть установлены реальные временные рамки.
5. Неэффективность работы организации в целом. Эффективность работы организации предполагает продуктивность, качество, производительность, гибкость, удовлетворенность, конкурентоспособность и развитие.
6. Отсутствие прибыли и соответственно низкая заработная плата.
7. Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Позитивное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. Требуется особая подготовка персонала и руководителей.
8. Низкие творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием для поступательного развития организации.
9. Неудовлетворенность работников трудом, которая является причиной низкой мотивации и низкой производительности. Это очень важный признак, поскольку мотивация является основой любой деятельности. Определяется с помощью социологических методов путем проведения анкетного опроса среди работников. Пример анкеты, разработанной автором и использованной на практике, приведен в приложении 1.
10. Неконструктивные отношения с другими коллективами. Важно умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества в целях повышения эффективности и продуктивности работы организации.
11. Неконструктивный климат. Отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы [5, C. 214].

    Для определения эффективности деятельности организации, группы или ее членов прежде всего следует выделить критерии. Все критерии оценок принципиально важно классифицировать на измеряемые количественными  и качественными показателями, т.к. от этого зависит выбор метода оценки. Очевидно, что эффективность деятельности группы  определяется результативностью деятельности каждого из ее членов. Поэтому важным будет определение критериев оценки эффективности всех категорий работников, являющихся членами группы.

   Для оценки результативности труда работников требуется довольно большое количество критериев, которые охватывали бы и объемы работы (например, количество визитов, наносимых агентом по продаже) и ее результаты (например, сумма выручки), а также качество выполняемой работы и ее ценность для организации.

   Поэтому при выборе критериев оценки следует  учитывать, во-первых, для решения  каких конкретных задач используются результаты оценки (повышение оплаты труда, служебный рост, увольнение и т.п.), и, во-вторых, для какой категории и должности работников устанавливаются критерии, учитывая, что они будут дифференцироваться в зависимости от сложности, ответственности и характера деятельности работника. Наибольшую сложность представляет оценка эффективности работы руководителей и специалистов по сравнению с оценкой результативности  труда рабочих.

   В приложении 2 приведен примерный перечень количественных показателей – критериев оценки результативности труда по некоторым должностям руководителей и специалистов.

   На  практике при оценке результативности труда руководителей и специалистов наряду с количественными показателями, т. е. прямыми, используются и косвенные, характеризующие факторы, влияющие на достижение результатов. К таким факторам результативности относятся: оперативность работы, напряженность, интенсивность труда, сложность труда, качество труда и т.п. В отличие от прямых показателей результативности труда косвенные оценки характеризуют деятельность работника по критериям, соответствующим «идеальным» представлениям о том, как следует выполнять должностные обязанности и функции, составляющие основу данной должности, и о том, какие качества должны быть проявлены в связи с этим.

   Для оценки результативности труда применяются  различные методы, классификация которых и краткая характеристика представлены в приложении 3.

   Кроме того, в качестве дополнительных методов  можно использовать социометрические, с помощью которых изучаются такие характеристики группы, как степень сплоченности, социометрические позиции и др. Данные характеристики  косвенно  помогают определить уровень конфликтности в той или иной группе. Методика оценки с помощью социометрических индексов подробно изложена в литературе [16, с.128].

    Таким образом,  исходя из того, что эффективность деятельности группы  определяется результативностью каждого из ее членов, необходимо проводить оценку с учетом особенностей труда  различных категорий работников. Для  проведения оценки необходимо правильно выбрать критерии и методы  их определения. Важно также понимать, что подобная оценка должна проводиться на регулярной основе с использованием различных методов в зависимости от целей исследования, чтобы выявить динамику развития коллектива и организации в целом. Чем лучше руководитель будет понимать, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, чем лучше он овладеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что руководитель сможет своевременно определить проблемные зоны, чтобы вовремя скорректировать управленческие решения с целью повышения эффективности деятельности группой, а значит и организацией в целом.

1.3 Основные проблемы управления группой и варианты их решения

    К проблемам управления группами, которые находятся в сфере управления персоналом, по мнению Михайлиной Г. И. , Веснина В. Р. и Цлафа В. М. [8, 11 c.; 2, 613 c., 20] можно отнести:

1) отсутствие материального стимулирования работников. Так как повышение заработной платы для увеличения удовлетворенности приведет к большим затратам, то следует наладить систему премий и бонусов для поднятия показателя, т.е. материального стимулирования. Премии выплачиваются в зависимости от выручки ежемесячно.

2)  работа с напряжением и стрессами, плохие условия труда. Руководителю следует провести исследование для выявления причин возникновения стрессов, изучать условия труда, проводить опрос подчиненных на предмет удовлетворенности условиями труда. Для этого необходимо использовать работу психологов, социологов.

3) отсутствие перспективы профессионального и служебного роста работников. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников, создавать условия для развития внедолжностой карьеры. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы. Можно порекомендовать руководству предприятия всячески поощрять инициативу молодых работников в возрасте до 30 лет. Так как это, возможно, принесет новые идеи.

4) отсутствие взаимоотношения с непосредственным руководителем. При большой численности персонала трудно поддерживать этот фактор.

5) слабая информированность на предприятии, недостаток информации о целях и задачах предприятия. Руководству следует больше проводить организационных собраний, где ставятся цели, задачи; рассматриваются проблемы и принимаются решения.

6) низкая надежность работы, дающая неуверенность в завтрашнем дне. Данную проблему довольно сложно решить, т.к. низкий уровень данного показателя скорее связан с нестабильностью российского рынка, нежели с организацией.

7) отсутствие возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе. Непосредственным руководителям работников следует выявить людей с низким уровнем удовлетворенности по данному показателю и по возможности предоставить больше инициативы в выполняемых ими обязанностях.

8) несоответствие работы способностям. Руководству следует выявлять способности работников и действовать в соответствии с полученной информацией.

9) слабо  развитое формальное управление, преобладание межличностных отношений.

10) выполнение  управленческой работы руководителями  высшего звена.

11) плохо  организованная система функционализации  деятельности.

12) ложное  понимание руководителями приоритетов  работников.

13) игнорирование интересов неформальных групп [18].

    Некоторые руководители продолжают считать, что существование в организации неформальной группы — это результат неэффективного управления, хотя на самом деле они несут в себе как отрицательные, так и положительные моменты.

    Некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. По неформальным каналам могут распространяться ложные слухи, приводящие к возникновению отрицательного отношения к руководству. Поэтому руководству следует быстро выдавать точную информацию, препятствуя распространению слухов.

    Тенденция к сопротивлению всяким переменам  и тенденция к сохранению укоренившихся  стереотипов могут задерживать  необходимую модернизацию производства. Поэтому руководству следует выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп и разрешать группе участвовать в принятии решений.