2.2 Способы управления  группами

 

     Менеджеру в своей работе приходится иметь  дело с разными видами групп, но существует нечто общее, некоторые правила, которые могут быть довольно успешно применены на различных группах. Рассмотрим структуру группы, ее основных членов, при грамотном воздействии на которых можно управлять деятельностью всей группы.

     Человек в группе занимает всегда вполне определенное социальное положение, соответствующее  той роли, которой, по расчетам других членов группы, он будет придерживаться, и которая позволяет им ожидать  от него определенного поведения. В  соответствии с этим можно выделить людей занимающих такие ролевые  позиции в группе , как лидер , "шут" , "козел отпущения" , "генератор идей" и т.д. Некоторые  из этих ролей могут сочетаться в  одном человеке, например "генератор  идей " и лидер.

     Менеджеру необходимо видеть и уметь воздействовать на них, как на особые рычаги управления группой. Воздействовать можно с  помощью 5 видов власти, которые в  середине 20-го столетия выделили Френч  и Рейвен.

     1. Власть вознаграждение заключается  в возможности вознаграждать  за всякое поведение, соответствующее  ожидаемому, либо полезному с  точки зрения менеджера.

     2 .Власть принуждения основывается  на практике угроз, выговоров,  лишения премий и т.д.

     3. Власть эксперта основывается  на знаниях в какой -либо  области или на обладании информацией,  необходимой для успешного ведения  какого-либо дела.

     4. Власть авторитета заключается  в уважении или преклонении  перед человеком, поступки или  решения которого служат примером  для других людей.

     5.Власть  закона имеется в распоряжении  каждого человека, представляющего  установленный социальный порядок  (косвенно это относится и к  менеджеру) и ее чаще всего  поддерживают, используя другие  формы власти.

     Теперь  рассмотрим те общие правила или  шаги, с помощью которых можно  просмотреть стадии, которые проходит управление группой. Эти правила  стоит принимать во внимание менеджеру  и для их осуществления применять  наиболее подходящие в данной ситуации виды власти .

     1) Оценка потенциальных возможностей  людей и распределение между  ними ролевых позиций в группе.

     2) Раскрыть значение каждого члена  для группы и ее работы.

     3) Поставить для группы общую  цель, заинтересовать группу.

     4) Распределить обязанности, ответственность  власть и средства.

     5) Осудить первые трудности с  желанием найти их причины.

     6) Предложить группе постоянно  квалифицировать свою деятельность.

     7) Вначале стабилизировать, сплотить  группу, создать в ней благоприятный  климат, потом имитировать кризис, чтобы люди учились разрешать  противоречия и конфликты .

     8) Развить коллективное принятие  решений. Авторство присваивать  группе, но внутри группы отдавать  должное каждому в зависимости  от его вклада .

     9) Разработать отдельные категории  оценки работы в группе и  следовать им.

     10) Вести коллективный и публичный  разбор предложений, т.к. каждый  человек видит перспективу.

     11) Поддерживать в группе главные  ценности, уважение к каждому  члену, оценку по вкладу, ориентацию  на положительное в человеке, гласность, демократизацию, учет  индивидуальных особенностей.

     12) Раскрывать смысл, значимость  работы и ценность каждого  в группе, чтобы никто не чувствовал  себя отрешенным.

     13) Когда необходимо децентрализовать  власть и предоставить полную  самостоятельность всем членам  группы.

     14) Поощрять инициативу и исключить  практику поиска виновного. Важно  найти причины и пути устранения  ошибки .

     15) Не забывать про постоянное  повышение квалификации и ощущение  перспективы для каждого.

     16) Все групповые проблемы разрешать  совместно и гласно.

     17) Постоянно давать информацию  о достижениях группы и каждого,  чтобы люди знали, что не  зря работают.

     18) Всем членам группы дать право  свободно сообщать любую информацию, выражать любые мнения или  сомнения по поводу любого  обсуждаемого вопроса.

     19) Назначить одного из членов  группы на роль человека, защищающего  явно неправое дело, что поможет  быстрее принять правильное решение  для всех.

     20) Выслушивать различные точки  зрения и критику так же  спокойно, как и то что совпадает  с вашей точкой зрения .

     21) Отделить усилия по генерированию  идей от их оценки, собрать  все предложения, а потом обсудить  плюсы и минусы.

     22) Выслушивать сначала идеи подчиненных  низших рангов, затем рангом выше  и только потом излагать свои  собственные.

     Добавить  по этому поводу можно то, что  для управления группой менеджер должен быть человеком большого опыта, житейского и в области психологии управления. Менеджер должен очень тонко чувствовать ситуацию, видеть в человеке его хорошие и плохие стороны и сообразно этому влиять на человека и группу в целом. Свое влияние на группу можно распространять через ее отдельных членов или влиять на группу, как на отдельного субъекта .

     Пути  этого влияния, и способы управления должны, несомненно, диктоваться ситуацией, хотя у менеджера должен быть свой банк ситуаций, которые являются стандартными, хотя и нельзя недооценивать значение творческого подхода в работе менеджера.

     2.3 Развитие неформальных  организаций и  их характеристики

     Образование неформальных организаций

     Формальная  организация создается по воле руководства. Но как только она создана, она  становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют отнюдь не по предписаниям руководства. Люди из разных подгрупп общаются за чашкой кофе, во время собраний, за обедом и после работы. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые все вместе представляют неформальную организацию.

     Неформальная  организация – это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существовании такой неформальной организации. Важно понять, что в большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация – это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Люди, которые в других условиях вряд ли бы даже встретились, часто вынуждены проводить больше времени в обществе своих коллег, чем в своей собственной семье. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Члены одной организации во многих аспектах зависят друг от друга. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

     У неформальных организаций много  общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными. Они в некотором роде организованы так же, как и формальные организации – у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В спонтанно возникших (эмерджентных) организациях также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Специфика в том, что формальная организация создана по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности. На рис.1. показана разница в механизмах образования формальных и неформальных организаций.

     Структура и тип формальной организации  стоятся руководством сознательно  с помощью проектирования, в то время как структура и тип  неформальной организации возникают в результате социального взаимодействия. Описывая процесс развития неформальных организаций Леонард Сейлис и Джордж Штраус говорят: «Сотрудники образуют дружественные группы на основе своих контактов и общих интересов, и эти группы возникают из самой жизни данной организации. Однако, как только эти группы образовались, они начинают жить собственной жизнью, почти полностью оторванной от трудового процесса, на основе которого они возникли. Это – динамичный, самогенерирующийся процесс. Сотрудники, объединенные рамками формальной организации, взаимодействуют друг с другом. Все возрастающее взаимодействие способствует возникновению у них приятельских чувств по отношению к другим членам группы. В свою очередь, эти чувства образуют основу для все большего числа разнообразных видов деятельности, многие из которых отсутствуют в описании должностных обязанностей: совместные обеды, выполнение работы за приятеля, борьба с теми, кто не является членом группы, азартные игры с номерами на денежных чеках и т.д. Такие расширенные возможности взаимодействия способствуют созданию более крепких межличностных уз. Тогда группа начинает представлять собой нечто большее, чем простое собрание людей. Она создает традиционные способы выполнения тех или иных действий – комплекс устойчивых характеристик, которые с трудом поддаются изменению. Группа становится организацией».

     Почему  люди вступают в организации? Люди обычно знают, почему они вступают в формальные организации. Как правило, они либо хотят осуществлять цели организации, либо им нужно вознаграждение в виде дохода или ими руководят соображения престижа, связанные с принадлежностью к этой организации. У людей также имеются причины и для вступления в группы и неформальные организации, но они часто не осознают их. Как показал Хоторнский эксперимент, принадлежность к неформальным группам может дать людям психологические выгоды не менее важные для них, чем получаемая зарплата. Важнейшие причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

     Принадлежность. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, – одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Еще до Хоторнского эксперимента Элтон Мэйо обнаружил, что люди, чья работа не дает возможности устанавливать и поддерживать социальные контакты, склонны быть неудовлетворенными. Другие исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника. И все же, несмотря на то, что потребность в принадлежности широко признается, большинство формальных организаций сознательно лишают людей возможностей социальных контактов. Поэтому рабочие часто вынуждены обращаться к неформальным организациям, чтобы эти контакты обрести.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
     

     Помощь. В идеальном варианте подчиненные должны иметь возможность без всякого стеснения обращаться к своему непосредственному начальству за советом или для обсуждения своих проблем. Если этого не происходит, то начальнику следует внимательно разобраться в своих взаимоотношениях с подчиненными. В любом случае, правильно это или неправильно, многие люди считают, что их начальник в формальной организации плохо о них подумает, если они будут спрашивать его, как им выполнить определенную работу. Другие боятся критики. Более того, в каждой организации есть множество неписаных правил, которые касаются мелких процедурных вопросов и протокола, как, например: какой продолжительности должен быть перерыв на кофе, каково отношение начальника и болтовне и шуткам, как следует одеваться, чтобы заслужить всеобщее одобрение, а также, насколько все эти правила обязательны. Понятно, что работник еще подумает, стоит ли обращаться за помощью к начальству по всем этим вопросам. В этих и других ситуациях люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег. Например, новый рабочий, занятый в производстве, скорее попросит другого рабочего объяснить ему, как произвести ту или иную операцию. Это приводит к тому, что новые рабочие тоже стремятся участвовать в уже сформировавшейся социальной группе, где есть опытные рабочие. Получение помощи от коллеги полезно обоим: и тому, кто получил ее, и тому, кто ее оказал. В результате оказания помощи дающий ее приобретает престиж и самоуважение, а получающий - необходимое руководство к действию. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

     Защита. Люди всегда знали, что сила – в единстве. Одной из первостепенных причин, побуждавших доисторических людей объединяться в племена, была дополнительная защита от враждебных проявлений их внешнего окружения. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. Хотя в наши дни очень редко можно говорить о существовании реальной физической опасности на рабочих местах, самые первые профсоюзы зародились именно в социальных группах, которые собирались в пивных и обсуждали свои претензии к начальству. И сегодня члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Они, например, могут объединить усилия, чтобы опротестовать вредные условия работы. Не удивительно, что эта защитная функция приобретает еще более важное значение, когда начальству не доверяют.