Управление человеческими ресурсами

   Наконец, значительная часть работодателей  предпринимает определённые меры по предотвращению и устранению негативных последствий после проведения кампании по сокращению персонала. В большинстве случаев (42% опрошенных) эти меры ограничиваются специальной программой коммуникации с остающимися и уволенными сотрудниками (гарантии сохранения занятости для части оставшихся сотрудников, зачисление в «золотой резерв» части увольняемых сотрудников, организация «горячей линии» в период проведения кампании по сокращению персонала и после неё). Треть работодателей проводит переобучение оставшихся работников (36%), некоторые — дополнительное обучение управленческого персонала (13%). Долговременную поддержку (до 6 месяцев), в том числе материальную, после сокращения оказывает 15% работодателей, проводящих сокращение персонала. Промышленные предприятия чаще фокусируются на переобучении оставшегося персонала (52%), а среди организаций сферы услуг наиболее распространённой процедурой после проведённого сокращения является коммуникационная кампания (61%). Долговременная поддержка уволенных работников наиболее распространена в финансовых организациях Великобритании (24%) и сфере организаций коммунально-бытового обеспечения (22%). Британских менеджеров попросили также прокомментировать утверждение «Работники, которых сократили в нашей организации, считают сокращение справедливым». Учитывая, что программа по эффективному сокращению персонала является распространенной управленческой практикой в Великобритании, а сама процедура сокращения достаточно отработана, неудивителен результат. 70% респондентов согласились с утверждением, причем 12% полностью согласны, что увольняемыми работниками по сокращению воспринимается как справедливая. Не согласны с этим утверждения лишь 6% опрошенных, в то время как 23% респондентов не смогли дать определенного ответа.

Управленческий  опыт Великобритании в отношении сокращения персонала в целом отражает цивилизованный подход работодателя к прекращению трудовых отношений. Очевидно, что управление высвобождением персонала в организациях Великобритании происходит в рамках комплексной политики управления персоналом. Управление сокращением – лишь один из немногих ее аспектов. Все чаще в задачи менеджеров входит управление еще не возникшей ситуацией сокращения (предотвращения ее возникновения), так как негативные эффекты, порождаемые высвобождением персонала, могут выражаться в экономических потерях, приносимых не только увольняемыми, но остающимися работниками. Под формальную процедуру сокращение численности, таким образом, подкладывается конкретная идеологическая концепция, которая позволяет решать проблемы, сопутствующие высвобождению рабочей силы, комплексно и эффективно. Британские работодатели достаточно успешно применяют  специфические меры, позволяющие сглаживать негативные социально-психологические и экономические последствия решений о сокращении количества рабочих мест. Определенный успех достигается гибкостью и динамизмом условий трудового договора между нанимателями и наемным персоналом: распространяются нетипичные формы занятости, применяется чередование работы и вынужденного неоплачиваемого отпуска. Возможности применения подобных наработок в России требуют квалифицированного сопоставления отечественных и зарубежных правовых реалий.      

 

Глава 3. Совершенствование  управления человеческими  ресурсами на ЧПТТ и СТ.

    Чайковское  предприятие технологического транспорта и спецтехники (ЧПТТ и СТ) – филиал дочернего открытого акционерного общества «Спецгазавтотранс» Открытого акционерного общества  «Газпром» создан в соответствии с законодательством и уставом Общества.

ЧПТТиСТ является прибыльным предприятием, выполняет и даже перевыполняет план объема перевозок, себестоимость составляет 86 %, что считается нормальным.

Целью предприятия является организация рентабельной работы и получение прибыли, управление персоналом для обеспечения повышения производительности труда.

Управление  человеческими ресурсами еще  более важно, чем управление ресурсами, издержками, новыми технологиями.

Руководитель  предприятия должен знать, что работники  – богатство предприятия. А в  будущем значение этого фактора усилится.

Аттестация  кадров.

Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами. Последние, основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала и контролируют их претворение на практике. В крупных корпорациях этому сопутствуют жесткая регламентация и формализация всех этапов и процедур оценки, и, прежде всего самих оценочных форм, снабженных подробными инструктивными материалам

Эти службы помогают внедрять системы оценки, разрабатывают программы обучения руководителей, проводят опросы и обследования для выяснения их эффективности. Кадровые службы организуют хранение всей информации в автоматизированных банках данных. Эта фактическая и оценочная информация, собираемая во многих фирмах по самой широкой программе, представляет реальную базу кадрового планирования, расчетов потребности в дополнительном персонале, составления программ внутрифирменного обучения, организации конкурсного замещения вакантных должностей и, конечно, оплаты труда работников. В разных фирмах акцент сделан на том или ином направлении работы в зависимости от кадровой политики фирмы.

Оценка  кадров может преследовать различные цели:

• стать  основой для проведения аттестации;

• дифференциация заработной платы и окладов;

• способствовать повышению квалификации, контролю результатов;

• решение  вопросов по отбору и подбору кадров (продвижение по службе, перевод  на другое место работы, увольнение) и контроль этих решений;

• способствовать коммуникативности, общению;

• удовлетворение потребностей в информации.

Решающая  роль в оценке отводится непосредственному начальнику, который лучше других знает своих подчиненных, несет полную ответственность за результаты их деятельности, правильное применение мер поощрения и наказания, за их обучение и развитие. Оценки, которые выставляет руководитель, обобщают представления, полученные им при постоянном общении с подчиненными. В то же время необходимость участия в оценке побуждает руководителя в промежутке между оценочными сессиями уделять больше времени подчиненным, взвешивать сильные и слабые стороны их профессиональной подготовки, анализировать деловые и личные качества, находить пути закрепления работников, увереннее контролировать их работу. Считается, что одна из целей оценки - усиливать внимание управляющих к работе с подчиненными, развивать навыки руководства ими.

Непосредственный  руководитель лично заполняет оценочную форму. Такой порядок принят почти повсеместно. Некоторые компании применяют процедуру с участием представителя кадровой службы. В этом случае оценочная форма заполняется специалистом службы в ходе обсуждения с руководителями. Такая процедура используется, когда критерии и инструкции по проведению оценок разработаны недостаточно подробно или руководители не имеют большого опыта и подготовки в этой области. Специалист кадровой службы направляет обсуждение таким образом, чтобы все факторы были рассмотрены. В то же время считается, что специалист не должен оказывать давление на руководителя и даже высказывать в беседе свою точку зрения по существу вопроса.

Виды  аттестации. Аттестация работников в зависимости от ее повода бывает очередная, по истечении испытательного срока.

Очередная аттестация проводится 2 раза в год и обязательна для всех работников. Основа аттестации - описание проделанной работы и результатов по основным видам деятельности.

Аттестация  по истечении испытательного срока преследует цель получения документированного вывода по результатам аттестации, а также аргументированных рекомендаций по дальнейшему служебному использованию аттестуемого.

   Аналогичные подходы могут быть использованы при аттестации руководителя (специалиста) при переводе его в другое структурное подразделение, если существенно меняются обязанности и решаемые задачи.

Порядок проведения аттестации. Ниже приводятся последовательность действий и основные моменты этой процедуры:

1. Проведению  аттестации предшествует подготовительная работа, организуемая руководителем кадровой службы, который:

• разрабатывает  критерии и показатели оценки по категориям должностей;

• подготавливает необходимое число бланков Доклада-оценки деятельности работника;

• знакомит аттестуемых с инструкцией по заполнению бланка Доклада-оценки;

• утверждает график проведения аттестации;

• готовит  необходимые материалы на аттестуемых;

• оказывает  организационно-методическую помощь подразделениям по проведению аттестации служащих.

2. Организация  аттестации в подразделениях возлагается на их руководителей.

3. Организация  аттестации руководителей подразделений АО возлагается на его правление.

4. На  каждого подлежащего аттестации  кадровая служба подготавливает необходимую документацию: бланк Доклада-оценки деятельности работника, инструкцию по его заполнению и требования к должности аттестуемого.

5. Основным  документом аттестации является Доклад-оценка деятельности работника, в который заносится вся информация по аттестации.

6. Руководитель (специалист), подлежащий аттестации, самостоятельно заполняет соответствующий раздел бланка Доклада-оценки, описывает основную проделанную за аттестационный период работу: повышение квалификации, степень реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации и т. д.

7. Оценка  деятельности работника осуществляется непосредственным руководителем на основе описания проделанной работы за аттестуемый период, документов о повышении квалификации и степени реализации предложений и замечаний предыдущей аттестации аттестуемым. По этим вопросам с ним проводится беседа.

8. Материалы  по аттестации работника, подготовленные кадровой службой, аттестуемым и его непосредственным руководителем, рассматривает вышестоящий руководитель. При этом он обсуждает представленные материалы с непосредственным руководителем аттестуемого, а при необходимости и с самим аттестуемым.

9. Вышестоящий  руководитель отвечает за соблюдение  принципов объективности и единообразия при применении оценочных показателей.

Решения, принимаемые по результатам  аттестации.

Аттестация  является итогом работы комиссии и  основой для принятия решения  о дальнейшем пребывании сотрудника.

Окончательное решение по аттестации принимает  руководитель комиссии при участии руководителя соответствующего подразделения. Заполненный указанными должностными лицами и аттестуемым руководителем (специалистом) бланк Доклада-оценки деятельности работника подписывается аттестуемым. Ему выдается копия подписанного им бланка.

Руководитель соответствующего подразделения с учетом оценки и рекомендаций аттестации и в соответствии с законодательством РФ принимает решение о дальнейшем профессиональном развитии руководителей и специалистов, материальном и моральном поощрении работников за достигнутые ими успехи, об изменении размеров должностных окладов по соответствующим должностям, установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о повышении в должности.

Результаты  аттестации могут служить основанием для признания аттестуемого работника не соответствующим занимаемой должности и для принятия решения о направлении его на повышение квалификации (переподготовку) либо с его согласия о переводе на другую работу. При несогласии аттестуемого с направлением на повышение квалификации (переподготовку) и невозможности перевода данного работника на другую должность руководитель в праве принять решение о его увольнении Указанные решения принимаются в срок не более двух месяцев со дня аттестации. По истечении указанного срока снижения размера должностного оклада, уменьшение или отмена надбавок к нему, увольнение работника по результатам данной аттестации не допускаются. Время болезни и отпуска аттестованного руководителя (специалиста) не засчитывается в двухмесячный срок .

При наличии  письменного несогласия аттестуемого с выводами аттестации материалы рассматриваются специальной экспертной комиссией.

Материалы аттестации заносятся кадровой службой  в личное дело аттестованного работника  только после того, как будут рассмотрены  письменные объяснения и приняты окончательные решения по ним.   

Рассмотрев  аттестацию кадров на предприятии предлагаю  еще один вид аттестации – это  аттестация для продвижения по службе. Она проводится с учетом требований новой предполагаемой должности и новых обязанностей, при этом выявляются потенциальные возможности работника и уровень его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности.