Управление человеческими ресурсами

управления.

  Кадры управления. К кадрам управления относят ту часть работников организации, которая выполняет какие-либо функции в системе управления этой организацией. Кадры — это работники, занятые преимущественно умственным трудом, обеспечивающие необходимую направленность, согласованность и эффективность деятельности всего персонала. Кадры управления способны в силу своих профессиональных знаний, навыков и опыта руководить действиями всех работников организации.

  Так как понятие «кадры управления» может относиться не только к кадрам производственной сферы, то иногда говорят «хозяйственные кадры».

  В современных условиях роль кадров управления существенно возрастает. Обостряющаяся конкуренция и необходимость освоения нововведений увеличивают число вариантов хозяйственных решений и усложняют как проблему их выбора, так и пути их реализации. Длительность хозяйственных процессов, отдаленность последствий принимаемых решений, возрастание значения неэкономических аспектов управления (социальные факторы, проблема охраны окружающей среды и т.д.) усиливают ответственность хозяйственных кадров за качество, обоснованность, эффективность

принимаемых решений.

  Вместе  с тем расширяются и возможности  кадров управления. Новые методы хозяйствования, новые информационные технологии позволяют им эффективно решать новые проблемы.

  Без соответствующих кадров невозможно реализовать нововведения в управлении, поэтому меры по совершенствованию управления должны дополняться, закрепляться и развиваться в формах и методах определенной кадровой политики. Необходимо добиваться соответствия кадров управления задачам развития организации.

         Подбор кадров.

      Подбор  кадров – изучение их пригодности  для выполнения функциональных обязанностей и заключение с отобранными кандидатами трудового договора. Этот процесс включает в себя профессиональную ориентацию молодежи на основе профессиограмм и индивидуального собеседования (в специальных центрах при службах занятости или на крупных предприятиях) и профессиональный отбор с помощью анализа  соответствующих документов, тестов и испытаний (стажировки) на работе.

      В современных условиях фирма обычно требует от кандидатов ксерокопии паспорта, трудовой книжки, документов об образовании, а также резюме, отражающие основные этапы биографии, образования и трудового стажа (служебной карьеры) с пояснением характера выполнявшейся работы, достигнутых успехов и места, на которое кандидат претендует. Для управляющего требуется личностная и деловая самохарактеристика с описанием основных черт характера, оценкой состояния здоровья и деловых планов.

Подбор  кадров включает три этапа:

• предварительный отбор кандидатур на основании поданных документов;
• интервью с сотрудником отдела кадров (психологом);
• собеседование с потенциальным руководителем (бригадой).

      В первую очередь набираются молодые, энергичные, образованные и надежные люди, заинтересованные в длительной, высокооплачиваемой и интересной работе, готовые к интенсивному труду  и постоянному повышению квалификации.

        Небольшие и средние фирмы прибегают к помощи независимых центров оценки персонала и кадрового маркетинга, которые прогнозируют появление новых профессий, этапы их распространения, определяют требования к кандидатам. До 15% рабочих с трудом осваивают профессии из-за их несоответствия психофизическим качествам и каждый третий из-за этого уходит с работы.

      Для повышения своих шансов на рынке  труда работник должен вести свой послужной список, осваивать запасные профессии, иностранные языки, быть готовым к смене рабочего места. Прежде чем открыть свое дело, следует накопить опыт в качестве ученика, стажера, рядового работника, управленца и т.д.

      Для успешного управления человеческими ресурсами  принципиально важны не только внимание ко всем человеческим ресурсам организации и не только забота о кадрах управления как части этих ресурсов, важное  значение для результатов имеет ведущее звено кадров управления — руководитель. 

Глава 2.

2.1 Управление сокращением персонала: опыт Великобритании.

     Управленческая практика, прежде  всего западная, выработала достаточно эффективный инструментарий для успешного управления сокращением персонала организации. Опыт управления высвобождением персонала. В Великобритании призван дать представление о том, как там складывается обычная управленческая практика. Возможно, некоторые российские работодатели используют этот опыт с пользой.

Для исследования управленческой практики  в вопросах высвобождения персонала в Великобритании известная  британская  профессиональная организация The Industrial Society провела опрос специалистов по управлению персоналом более чем 600 организаций. Вопросы  коснулись: сокращений штата в последние  5 лет; политики сокращения персонала; критериев отбора кандидатов на сокращение; формы представления и объявления о сокращении; консультаций с профсоюзами относительно производимого сокращения персонала; поддержки сотрудников; аутплейсмента (внутреннего и внешнего);  оценки эффективности услуг по аутплейсменту и других. Результаты проведенного исследования позволили выявить типичную линию поведения британских работодателей в отношении сокращения персонала.

88% организаций  указали, что за 5 лет, предшествовавших  дате опроса (июнь 2001 г.), в них  проводилось сокращение персонала.  Причем  промышленные предприятия  указали на проводимые сокращения в 90% случаев, а организации сферы услуг прибегали к сокращению персонала в 95% случаев.

Прежде  чем приступать к массовым увольнениям  сотрудников, в чьем труде организация  больше не нуждается, руководство может  использовать другие, менее болезненные средства. Для  ухода от сокращения британские работодатели обычно  используют текучесть кадров (не предотвращают ее возникновении – в 66% случаев); приостанавливают текущий найм (60% респондентов); используют внутренние переводы и переобучение сотрудников (60%); поощряют добровольные увольнения (57%); пересматриваю: трудовые отношения с временными работниками (53%); поощряют досрочный выход на пенсию (47%); сокращают объём сверхурочных работ (23%); сокращают рабочее время (6%). Никаких мер по предотвращению сокращения персонала не предпринимают лишь в 4% опрошенных организаций.

   На  вопрос, имеет ли организация, которую  представляет респондент, определённую политику сокращения персонала, большинство опрошенных ответило положительно (84%). 15% респондентов указали на отсутствие какой-либо определённой политики, 1% опрошенных не имел представления о наличии либо отсутствии такой политики в организации. Интересные результаты обнаружили ответы на вопрос о критериях, по которым определяются сокращаемые сотрудники. Респонденты могли указать несколько критериев, используемых в их организациях (рис. 1).

   В Великобритании решение работодателя сократить персонал, используя тот  или иной критерий выбора кандидатур для увольнения, напрямую зависит от наличия (отсутствия) признанного профсоюза как контрагента работодателя в трудовых отношениях. Профсоюз обеспечивает применение критериев, учитывающих показатели эффективности работника, производительности его труда, деловых качеств. При отсутствии профсоюза самым распространённым методом определения кандидатов на сокращение является метод 1ЛРО¹, который учитывает только срок трудовым отношений работника с работодателем. Чем меньше этот срок, тем больше вероятность попасть под сокращение. Такой подход считается потенциально дискриминационным, если не применяется наряду с другими критериями. Современная управленческая практика в Великобритании использует критерий ПРО всё реже. Считается, что объективные критерии должны быть основаны на профессиональных показателях работника — уровне производительности труда, оценке компетентности и других.

   Диапазон  применяемых на практике методов  поощрения добровольных увольнений в Великобритании достаточно широк. 

• Налаживание каналов обратной связи.

   Отсутствие  знаний менеджмента о трудовой мотивации работников обычно ведёт к неэффективному распределению ресурсов организации, применению неадекватных методов воздействия на работников. Поэтому успешные британские менеджеры, объявляя о намерении сократить персонал, ставят целью выявить категорию персонала с наименьшей трудовой мотивацией и в первую очередь работать с ней. Каналы обратной связи обычно налаживаются с помощью использования различных социологических инструментов: обследований, анкетирования, интервью. Функционирование каналов обратной связи на постоянной основе позволяет иметь работодателю своеобразный буфер для последующих решений об увольнении.

• Проведение аттестации, оценки персоналы.

     При использовании аттестации в качестве инструмента высвобождения, британские работодатели обычно используют один из двух подходов — «жёсткий» и «мягкий». Первый предполагает выявление несоответствия работника занимаемой должности и возможное последующие расторжение с ним трудового договора. Работодатель может спекулировать этим обстоятельством, применяя тактику запугивания. Второй подход корректнее, основан на гласности и открытости информации, полученной в ходе аттестации. Всем работникам объявляются её итоги, но без оргвыводов, а как информация к размышлению. При этом для объявления работнику о его слабых результатах и позициях аттестация может и вовсе не проводиться, а вывод формируется на основе анализа текущей деятельности работников.

• Предоставление дополнительного компенсационного пакета.

   Это метод именуется в управленческой практике «золотым рукопожатием»). Намеченным к высвобождению работникам, как правило, предлагают дополнительные компенсационные выплаты и выходные пособия, размеры которых значительно выше официально положенных при увольнении. При этом зачастую работодатель избегает необходимости проводить консультации с профсоюзами и получать разрешения от властей на проведение сокращения.

• Зачисление в кадровый резерв после высвобождения

Если  стратегия управления персоналом (управления высвобождением в частности) реализуется как комплекс долгосрочно-ориентированных мероприятий, то организация готовится к дополнительному набору кадров после прохождения полосы кризиса. В этом случае дальновидные работодатели подготавливают кадровый резерв для последующего набора, в который в первую очередь входят увольняемые работники, так как они предоставят преимущества фактически внутреннего найма (адекватные ожидания друг от друга, низкие расходы на найм, отбор и подбор, на адаптацию).

   Если  решение о сокращении принято, обычно возникает необходимость предварительно уведомить об этом работников. Большинство британских работодателей (83%) предпочитает, чтобы сообщение о сокращении происходило в личной беседе какого-либо должностного лица из службы по управлению персоналом с увольняемым.. Собрания с линейными менеджерами, а также консультации с профсоюзами (либо представительными органами работников) проводят в 66% опрошенных организаций. Широко распространённой процедурой является проведение общеорганизационных собраний, брифингов (54%), причём организации сферы услуг использую! лот коммуникационный канал наиболее часто (в 72% случаев). 17% респондентов угнали, что их организации используют рассылку предупреждений об увольнении по почте, а 6% работодателей используют для этих же целей рассылку по электронной почте.

   При необходимости консультаций работодателей  с профсоюзами чаще всего обсуждаются вопросы о времени и сроках проведения сокращения (75%); критериях отбора кандидатов на сокращение (72%); размере выходного пособия увольняемым работникам (66%); мероприятиях по поддержке оставшегося персонала (22%).

   Подавляющее число британских организаций (97%) проводят мероприятия для поддержки сокращаемого персонала. Наиболее популярными процедурами, применяемыми в каждой второй британской организации, являются: перерывы в течение рабочего дня для самостоятельного поиска работы, обучение на курсах, предоставление дополнительного оплачиваемого выходного для поиска работы или повышения квалификации (89%); проведение тренингов с увольняемыми по развитию навыков эффективной самопрезентации, составления резюме, успешного поиска работы (63%); содействие в трудоустройстве через профессиональные агентства (внешний аутплейсмент) — 48% (рис. 2).

     Вопрос о качестве услуг аутплейсмента, предоставляемых профессиональными агентствами в Великобритании, предназначался респондентами, организации которых проводили сокращения. Оказалось, что только 34% организаций никогда не заказывали подобную услугу. 30% организаций посчитали, что работа с профессиональными агентствами и услуга по аутплейсмент достигла целей организации на момент оказания услуги (12% респондентов отметили, что внешний аутплейсмент очень эффективен). Негативно оценивают качество услуг по аутплейсменту лишь 1% работодателей. Остальные 25% так и не смогли адекватно оценить результативность внешнего аутплейсмента. Услуги по аутплейсменту в Великобритании обычно оплачиваются предварительно и обходятся работодателю по-разному, достигая иногда 25% годового оклада увольняемого работника. Тем не менее, большинство британских работодателей считает затраты на аутплейсмент экономически оправданными (рис. 3).