Управление человеческими ресурсами

Содержание.

Введение

1. Теоретические  основы управления человеческими  ресурсами организации.

1.1 Управление человеческими ресурсами организации.

1.2 Управление кадрами.

2.Управление  человеческими ресурсами за рубежом.

3. Совершенствование  управления человеческими ресурсами на ЧПТТ и СТ.

Заключение 

приложение

Список  используемой литературы 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

  Рост  конкуренции, совершенствование  технологий, борьба за потребителя и  качество продукции  заставляют предприятие  по-новому рассматривать весь комплекс вопросов управления. Изменились и требования к работнику. Главным здесь является признание высокой социальной ответственности, лежащей на всех сотрудниках организации и в первую очередь на управляющих. Современная организация — это адекватная реакция на быстрые перемены, непрерывно меняющиеся технологии и неопределенность среды. Современный подход к организации представляет собой сбалансированное сочетание человеческих ценностей, организационных изменений и непрерывных адаптации к изменениям внешней среды. Все это потребовало существенных изменений в принципах, методах и формах работы с человеком в организации.

  Человеческий  потенциал, способность  руководителя правильно поставить цель и эффективно распорядиться ресурсами становятся главным фактором успеха организации. На первый план выдвигаются проблемы управления человеческими ресурсами организации.

  Человеческие  ресурсы (персонал организации) — это все  работники любой организации. Они включают производственный персонал и управленческий персонал (кадры управления — руководители и специалисты-менеджеры).

  Цель  курсовой работы –  пути совершенствования  управления человеческими  ресурсами на предприятии.

  Объектом  является ЧПТТиСТ.

  Предметом  - управление человеческими  ресурсами.

Основная  задача управления персоналом – своевременная выработка решений, определяющих какие человеческие ресурсы и в каком количестве необходимы для достижения поставленных целей на каждом конкретном интервале времени. Иными словами, служба управления персоналом должна изменять состояние персонала (его качество и количество) таким образом, чтобы он адекватно соответствовал возложенным на него функциям

Глава 1

1.1. Управление человеческими  ресурсами организации.

  Понятие управления человеческими  ресурсами. Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как достояние производственной организации, как ресурс, который (как и другие ресурсы) надо эффективно использовать для достижения целей. При таком подходе работники рассматриваются как источник неиспользованных резервов.

  Наиболее  часто термин «менеджмент человеческих ресурсов» трактуется как мобилизация сотрудников посредством активной работы менеджеров. Для этого применяются такие подходы:

•   отношение к труду  как источнику  доходов организации;

  • создание для каждого  сотрудника простора для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело;

•   активная социальная политика.

  Цель  менеджмента человеческих ресурсов — принятие на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удержать, совершенствование их профессиональной подготовки.

  Именно  человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации. Человек — это не только затраты, но и фактор доходов, повышения производительности труда, повышения качества принимаемых решений и т.д

  Управление  человеческими ресурсами  — более широкое  понятие, включающее в себя следующие составляющие:

  • подход к человеку как главному фактору  реализации целей организаций;

  • подход к человеку как источнику  доходов и статье инвестиций;

•   анализ потребностей организации в  человеческих ресурсах;

  • анализ ситуаций с  человеческими ресурсами  во внешней по отношению к организации среде;

•   формирование человеческих ресурсов организаций;

  • создание системы взаимодействия работников, их взаимоотношения.

  При менеджменте человеческих ресурсов от самого сотрудника требуется активная позиция. Он больше не является объектом каких-то принимаемых к нему мер или лицом, которому спускают циркуляры. Он лично ответствен за свои результаты труда, успехи и достижения. Он сам должен следить за тем, реализует ли он те цели, которые сам себе поставил. Причем действует он во имя осуществления общих целей всей организации.

  Это предъявляет особые требования к  структуре организации  и  ее политике в области организации труда и создания определенных условий труда. И то, и другое должно оставлять место для развития личной инициативы. Это может означать, что определенные сотрудники могут за свой труд получать больше и продвигаться по служебной «лестнице» быстрее, чем другие.

  Можно сказать, что подход с позиций  управления человеческими ресурсами — это системный, комплексный подход, учитывающий постоянно меняющиеся потребности организации в человеческих ресурсах, обеспечивающих эффективность функционирования организаций (компаний, предприятий).

  В менеджменте человеческих ресурсов кадровая политика из «реагирующей» политики управления превращается в активную стратегическую политику, в часть общей политики всей организации.

  На  основе концепции развития всей организации определяются основные направления менеджмента человеческих ресурсов. Например, анализ может выявить, что интересы организации требуют заняться переквалификацией персонала, привлечением новых сотрудников, составлением программы обучения персонала для среднего звена и т.п.

За реализацию политики менеджмента человеческих ресурсов отвечает служба кадров организации.

  Содержание  управления человеческими  ресурсами. Управление человеческими ресурсами включает ряд взаимосвязанных ключевых элементов, которые вместе образуют цикл менеджмента человеческих ресурсов. Ключевые элементы таковы:

• отбор;
• оценка профессиональных качеств;
• вознаграждение;
• повышение квалификации.

   Более конкретно управление человеческими  ресурсами включает в себя:

• анализ рынка труда и управление деятельностью;
• отбор, прием и адаптацию работника;
• планирование карьеры кадров организации, их профессионального и   административного роста;
• анализ затрат и результатов труда;
• обеспечение рациональных условий труда, создание социально-психологического климата;
• разработку системы мотивации работника; участие в переговорах с профсоюзами;
• разработку социальной политики организации, пенсионную политику;
• разрешение конфликтов.

  При планировании человеческих ресурсов основные цели и задачи организации получают конкретное практическое содержание в виде специально разработанных целей для каждого направления кадрового менеджмента. Затем строятся прогнозы относительно внутреннего и внешнего спроса и предложения человеческих ресурсов, составляется схема обеспечения кадрами и определяются приоритетные направления. Далее производится калькуляция расходов (набор, отбор, руководство, обучение и подготовка) и т.д.

   Цикл  реализации планов в сфере человеческих ресурсов обычно начинается с отбора кадров — процесса, при котором на рынке труда подбирают сотрудников для выполнения определенных функций в организации. При отборе и принятии на работу новых сотрудников важно обеспечить, чтобы штат в организации всегда был укомплектован людьми, компетентными в своей области. Основная задача — привлечь на замещение каждой вакантной должности компетентных претендентов. Следующий этап — отобрать среди них наиболее подходящих.

   Оценка  профессиональной деятельности дается в процессе, при котором менеджеры организации проводят регулярные совещания с сотрудниками, обсуждая и оценивая их предыдущую  профессиональную деятельность, а также их планы и возможности в будущем. Этот процесс важен, так как внимание к каждому сотруднику в конкретной рабочей ситуации позволяет активизировать персонал, а также помогает осуществлять кадровое планирование. Этот подход можно использовать как сам по себе, так и в сочетании с материальным стимулированием. Результатом оценки работы сотрудника становится либо вознаграждение, либо принятие мер по обучению и повышению квалификации.

  Вознаграждением называют все, что руководитель может дать или сделать для подчиненного за работу, которую тот выполняет. Обычно это материальное вознаграждение: все выплаты, полученные сотрудником за время работы. Самая распространенная из таких выплат — заработная плата. Премии — форма материального вознаграждения, непосредственно связанная с качеством работы сотрудника или финансовыми успехами всей организации. Заработная плата составляет до 50% общих расходов производства. Существует также целый ряд нематериальных форм поощрения, которые может использовать менеджер: продвижение по службе, предоставление возможностей для дальнейшего обучения, поручение более ответственных заданий. Все эти способы основаны на принципе мотивации, повышении заинтересованности работника в своем труде.

  В странах с рыночной экономикой организации (компании) затрачивают огромные средства на обучение и повышение квалификации своих сотрудников. Обучение (как и подбор) требует специальных навыков, поэтому организации часто обращаются к помощи организаций, которые специализируются в этой области.

  Необходимость в обучении и повышении квалификации определяют исходя из собственных пожеланий и потребностей фирмы, например, потребность фирмы в будущих менеджерах. Крупные компании стремятся осуществлять программы подготовки менеджеров, сочетая обучение с практическим опытом работы, чтобы молодые профессионалы через 5—10 лет могли занять руководящую должность. Подготовка проводится по широкому кругу предметов, уделяется внимание не только основополагающим навыкам, но и умению оказывать клиентам качественные услуги, знанию иностранных языков.

  Организации вкладывают капитал в обучение и  повышение квалификации кадров, хотя не все затраты могут окупиться, так как рад сотрудников могут перейти в другие фирмы. Но благодаря тому что фирмы поступают подобным образом, общий уровень подготовки рабочих кадров заметно повысился за последние 10 лет.

  1.2. Управление кадрами.

  Известно, что уровень и результаты работы организации могут быть разными. Это легко объяснить уровнем техники, количеством машин и сырья, различием технологий. Так часто и бывает. Но может быть и все одинаково у двух подразделений, а результаты разные. Еще разительнее ситуация, когда одно и то же подразделение в различные периоды времени работает по-разному при тех же рабочих, той же технике, том же сырье.

  Если  присмотреться к таким фактам, то легко установить, что объясняется это различием уровня и качества управления.

  Управление способствует повышению эффективности, производительности. Однако создание эффективной системы управления требует определенных затрат. Тем не менее, эффект от рационального управления при правильной организации дела всегда перекрывает затраты на его формирование.

  Управление  повышает производительность труда, а  само основано на непроизводительном труде. Отсюда иногда делаются выводы о необходимости любой ценой сокращать затраты на управление и численность управленческого персонала. Такой подход ограничивает возможности управления повышать эффективность производства. Затраты на управление, конечно, должны сокращаться, но только, как и любые затраты на производство — на сырье, оборудование и т.д. — в силу общих экономических законов.

  Эффект, который дают управление и организация, позволяет говорить о созидательной роли управления в производственном процессе.

  Можно сказать, что управление создает  дополнительную производительность, дополнительный эффект. Поэтому одной из главных проблем управления является работа с кадрами