Управление адаптацией работников

2.МЕТОДОЛОГИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

2.1 Особенности адаптации  персонала

 

Это проявления профессиональной среды, индивидуально-психологических свойств личности.

Психофизиологическая  адаптация к условиям труда, режиму работы и отдыха особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

Социально-психологическая  адаптация — это адаптация к коллективу и его нормам, к руководству и коллегам, к экономическим реалиям. Она может

быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и

переоценкой значения теоретических  знаний и инструкций.

Помимо  адаптации человека к работе сегодня  необходимо и обратное — адаптация работы к человеку. Она предполагает: организацию рабочих мест в соответствии с требованиями эргономики; гибкое регулирование ритма и продолжительности рабочего времени; построение структуры организации (подразделения) и распределение трудовых функций и конкретных заданий исходя из личных особенностей и способностей работников; индивидуализацию системы стимулирования.

Большинство людей в первые дни работы больше всего опасаются не справиться с новой должностью, обнаружить недостаток опыта и знаний, показать некомпетентность, не найти общего языка с руководителем и коллегами и их расположения, не быть воспринятым в целом и в итоге потерять работу или перспективы продвижения. Поэтому первое задание новичку должно быть не слишком простым и не слишком сложным, чтобы он сумел с ним справиться и при этом почувствовал удовлетворение.2

В период адаптации человек  должен ознакомиться с новой обстановкой, чтобы легче войти в нее, а не проявлять оригинальность, инициативу, самостоятельность, привлекая к себе чрезмерное внимание. Новому сотруднику важно на первых порах спокойно оглядеться, понять расстановку сил, неформальные связи, психологический климат, личные цели коллег и руководителя, не участвовать в конфликтах, найти наставника, четко соблюдать субординацию, выбрать правильный тон и форму общения с окружающими, как можно больше спрашивать и уточнять, выполнять работу квалифицированно и своевременно.

Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Но особенно сложна социально-психологическая адаптация руководителей, прежде всего из-за несоответствия уровня их и новых подчиненных. Если руководитель будет на голову выше коллектива, последний не сможет воспринимать его требований, и руководитель в сущности окажется в положении генерала без войска; в противном случае коллектив будет «стадом без пастуха». Процесс вхождения осложняется в том случае, если прежний начальник остается начальником более высокого уровня. С новыми подчиненными поначалу не всегда можно найти общий язык и вследствие их настороженности. Коллектив не знает, что можно ожидать от новичков: хорошо видны их положительные качества и тщательно скрываются отрицательные, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о них правильное представление.

Подчиненные же хотят многое узнать о новом руководителе:

- Надолго ли он остается;

- каковы его человеческие качества, можно ли с ним работать, не опасен ли он;

- каков его послужной список, как он оказался на должности и какими связями обладает;

- что собирается делать, имеет ли представление о том, как будет выполнять свои новые функции и имеет ли он собственную концепцию и стратегию работы.

Стратегий может быть несколько:

1. Выжидательная. Состоит в постепенном глубоком изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника.

Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, общей ситуации, знакомством с нереализованными проектами, «долгой притиркой» и  лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

2. Критическая. Исходит из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих — как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму, что, как правило, приводит к быстрому провалу.

3. Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим

руководителем дороге и повторение прежних приемов.

4. Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4—6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство.

В процессе реализации этой стратегии нужно  постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

 

2.2 Адаптация персонала  при приеме на работу

В группу психологических методов  работы с кадрами включаются методы, обеспечивающие адаптацию работника к конкретной производственной организации. Порой считается, что первоначальный период работы с кадрами ограничивается оформлением документов, ознакомлением с техникой безопасности, режимами работы, с рабочим местом, навыками владения средствами и предметами труда. Исполнив все названное, согласно этой точке зрения, человек считается введенным во все обстоятельства производственного процесса и жизни трудового коллектива. К нему начинают относиться также, как и к проработавшим год и более работникам. Между тем все указанные выше ознакомительные  процедуры недостаточны для включения  работника в деятельность и коллектив. Они могут рассматриваться только как предварительные 

процедуры  вербального ознакомления. Если ограничиться только этими процедурами, то вновь  принятый на работу человек фактически будет предоставлен самому себе, будет  обречен на эмпирическое овладение всеми производственными и социальными  особенностями предприятия.

Определяющая  задача первого этапа производственной адаптации -обеспечение принимаемого сведениями о будущей профессии, о заводе, цехе, коллективе, его задачах, перспективах и об основных требованиях к вновь пришедшему.

Для примера дадим  краткую характеристику наиболее важных этапов процесса приема на работу нового рабочего или служащего.

1. Новый работник приглашается  на предприятие до начала смены.  Его встречает сотрудник отдела  кадров (психолог предприятия), объясняет,  как заполнить анкету, и оставляет  одного. Нельзя забывать, что отдел  кадров по внешнему виду и  деловой атмосфере - визитная  карточка предприятия.

2. Работник отдела кадров просматривает  правильность заполнения анкеты, в неформальной беседе узнает  о прежней работе, интересах, трудностях, семье, трудовых, личных планах  новичка и т.д. Интересуется, почему  принято решение поступить именно  на это предприятие, когда впервые  о нем услышал, что понравилось,  что не понравилось и т.п.  С течением времени на предприятии может быть накоплена информация о своей репутации, влиянии в обществе и др.

3. Далее психолог (работник отдела  кадров, социолог) знакомит поступающего  с представителями профсоюзной  организации. С ним беседуют  о целях коллектива предприятия,  производственном участке, на  котором он будет работать, объясняют,  какие производственные, культурные  и общественные традиции имеет  данное предприятие, информируют  о будущем заработке, правах  и обязанностях, о том, к кому  он может обращаться за помощью  и т.д. Особое значение придается  раскрытию перспектив развития  предприятия, мобилизующее значение  которых часто недооценивается.

4. Нужно помочь новому работнику  сориентироваться на предприятии,  показать административные отделы, заводскую столовую, медпункт. Представить  мастеру (или другому руководителю  первичного коллектива), который  объяснит конкретные задачи производственного  участка и цеха, поинтересуется  предыдущим опытом работника,  его склонностями, объяснит, что  ожидает от него. Мастер введет  новичка в цех, познакомит хотя  бы с ближайшими коллегами  по работе, поручит заботу о  нем старшему товарищу. Последнее  может рассматриваться как профсоюзное  поручение одному из наиболее  опытных и авторитетных членов  коллектива, любящих работу с  людьми и умеющих включить  новичка в коллектив. Затем  нужно предоставить новичку возможность  рассказать коллективу о себе, о прежней работе. В течение  первой недели старший товарищ  должен позаботиться о том,  чтобы поступивший мог рассказать  ему или ближайшим товарищам  в неофициальной обстановке свои  первые впечатления о работе, поделиться возникшими проблемами  и высказать пожелания.

5. В течение недели сотрудник  отдела кадров проводит вторую  беседу о плане повышения квалификации  новичка. Одновременно выясняются  проблемы, возникающие при его включении в производственный процесс, принимаются необходимые меры для их решения.

6. В течение двух месяцев после  поступления нового сотрудника  должен принять директор предприятия  или его заместитель. В этой  итоговой беседе следует ответить  на вопросы, связанные с условиями  работы, возможностями повысить  квалификацию, улучшить жилищные  условия, повысить образование  и т.п. Приведенная схема, естественно, ориентировочна. Но она существенно изменяет функции  отдела кадров при приеме, больше внимания уделяет социально-психологическим  вопросам.

Современные предприятия, используемая на них техника, технологи-ческие процессы, организационные  основы, социально-психологические  структуры сложны и, несмотря на определенную стандартизацию, много-вариантны. Эти  особенности позволяют работнику  не испытывать затруднений при контактах, использовании техники, управлении ею. Возникнув, эти затруднения начинают оказывать активное влияние на психику  человека. Сначала они создают  трудности в деятельности когнитивной  сферы, а вслед за этим в конативной, эмотивной и связанной тесно с ней мотивационной. Проявляются они первоначально как трудности в выполнении прямых трудовых обязанностей, затем как психические состояния растерянности, подавленности, затем - общей неудовлетво-ренности, формирования на ее базе отрицательного отношения к работе, руководству, коллективу и, наконец, приводят к решению перейти работать на другое предприятие.

В качестве примера влияния адаптационного периода на трудовой путь работника  можно сослаться на интервью с  так называемыми «летунами», т.е. людьми, часто меняющими профессию  и место работы. Мы привыкли относиться резко отрицательно к этим людям, более того, видеть исключительно  в них самих причину неустроенности, неприживаемости в коллективе. Но результаты исследований феномена «летунов» показывают, что в начале их трудового пути, как правило, был неудачный опыт адаптации к предприятию, коллективу. В результате, столкнувшись с первыми трудностями на работе, с первыми сложностями, с конфликтом, такой человек в силу особенностей психики уходит от этих трудностей путем увольнения с работы по собственному желанию. Причина этих явлений - условия, не способствующие адаптации вновь принятого работника. Такими неблагоприятными условиями  могут быть условия обыденные, удобные, даже рациональные с точки зрения работников, хорошо приспособившихся к окружающей их производственной среде. Вследствие этого нередко и не замечаются трудности новичков, для  которых эта сфера необычна и  в которой им трудно освоиться.  

2.3. Адаптация молодых  специалистов

Важным источником пополнения кадров организаций и предприятий  являются молодые специалисты с  высшим образованием. Работа с ними строится так, чтобы на каждом этапе  обучения студентов их производственная подготовка осуществлялась совместно с базовыми предприятиями, организациями на принципе совмещения учебы с производственным трудом с неполным рабочим днем или неполной

рабочей неделей. За время  обучения необходимо обеспечить каждому  студенту получение рабочей профессии  по профилю специальности, а также овладение первичными навыками профессиональной деятельности в соответствии с характером будущей работы на производстве (технологической, управленческой, конструкторской и др).

 

Основной задачей стажировки молодых специалистов является приоб-

ретение ими необходимых  практических и организаторских  навыков для

выполнения  обязанностей по занимаемой должности, углубление знаний

экономики производства, научной организации  труда и управления, озна-

комление с научными, техническими и производственными достижениями.

Вместе  с тем за время стажировки выявляются деловые и личностные качества выпускников вуза. Руководители предприятий контролируют работу руководителя  стажировки и поддерживают связь  с вузом, который окончил молодой специалист. По вопросам совершенствования  методики проведения стажировки  отделы кадров представляют вузам соответствующие  отчеты о ходе  стажировки.

Молодые специалисты, хорошо проявившие себя в  практической работе, являются основным источником пополнения резерва кадров на выдвижение. Возможны следующие пути продвижения молодого специалиста: работник растет как специалист, последовательно повышая и углубляя знания по избранной специальности; работник на определенном этапе своей деятельности в качестве специалиста может принять на себя выполнение ряда административных функций, перейдя тем самым в группу руководителей нижнего уровня; молодой специалист продвигается по иерархии должностей линейных руководителей производства (мастер, ст. мастер, нач. участка).

Наиболее  многочисленным отрядом линейных руководителей  производства являются мастера производственных участков. От них во многом зависит  выполнение планов и обязательств, а также культура производства. Велика их роль и в воспитательной работе. Основные направления работы предприятий  по повышению роли мастера  предусматривают следующее. На должности мастеров принимаются лица, имеющие высшее или среднее профессиональное образование, а также способности к работе с людьми. При приеме на эту должность молодые специалисты предварительно обучаются в школах молодых мастеров при учебно-курсовых комбинатах или непосредственно на производстве. Важным фактором, влияющим на уровень подготовленности мастера к решению производственных вопросов, является постоянное повышение квалификации. Поэтому отделы кадров при приеме на работу мастера планируют ему сроки повышения квалификации и контролируют их соблюдение.