Управленческое консультирование: цели, способы, организация

     Вопросы руководства консультантскими организациями.

     Общие представления о методах консультирования и профессии консультанта, где  основное звено – «консультант-клиент» и принципы профессиональной этики.

     На  основе анализа международной практики можно выделить два основных подхода  к консультированию. Первый подход отражает широкий функциональный взгляд на консультирование, Ф. Стееле определяет его так: «Под процессом консультирования я понимаю любую форму оказания помощи в отношении содержания, процесса или структуры задачи или серии задач, при которой консультант сам не отвечает за выполнение задачи, но помогает тем, кто ответственен за это» (СНОСКА: Там же. С. 16.). Консультант как бы является помощником, выполняющим самую разнообразную работу.

     Второй  подход рассматривает консультирование как особую профессиональную службу, в которой выделяются ряд характеристик, которыми эта служба должна обладать. Так Л. Грейнер и Р. Метцгер  считают, что «управленческое консультирование – это консультативная служба, работающая по контракту и оказывающая услуги организациям с помощью специально обученных и квалифицированных лиц, которые помогают организации-заказчику выявить управленческие проблемы, проанализировать их, дают рекомендации по решению этих проблем и содействуют, при необходимости, выполнению решений» (СНОСКА: Там же. С. 17.).

     Эти два подхода в практике дополняют  друг друга, обеспечивая необходимую  помощь управленцам. Существует несколько  распространенных представлений о консультантах:

     обращение к консультанту равноценно некомпетентности и неспособности клиента справиться с ситуацией своими силами;

     признание за консультантами роли «аварийных монтеров», «исцелителей для бизнеса», которых  можно пригласить, когда слишком поздно;

     признание нормальной практикой обращение  к консультанту по вопросам управления.

     Международный опыт показывает, что преуспевающие  корпорации с сильным руководством сделали регулярное обращение к  консультантам нормальной практикой. В основном консультанты получают заказ (или задачи) на исправление тех ошибок, которые были допущены ранее; на усовершенствование какой-либо системы; на создание какого-либо нового продукта, под который есть идея. Консультирование как метод вмешательства и оказания услуг включает в себя процесс обучения, научные исследования и информационные услуги. Оно бывает экспертное и процессное.

     Обучение  консультанта и клиента происходит взаимно, хотя иногда клиент не осознает того, что учит консультанта. Обучение часто используется как метод вмешательства, в целях изменения и помощи людям освоится с изменениями в организации. Поэтому консультант в процессе консультирования организует обучающие семинары для управленческого персонала всех звеньев. Такая практика требует навыков преподавания и разработанных технологий обучения.

     Научная работа и консультирование связаны  между собой. Дело в том, что, работая  с проблемами управления, консультант  должен быть знаком с результатами научных исследований и уметь  пользоваться ими. Например, прежде чем рекомендовать какой-либо метод, ему необходимо узнать, изучал ли кто-нибудь его применение в аналогичных условиях, каковы негативные и позитивные последствия применяемого метода и т.д. Отсюда консультант должен поддерживать контакт с ведущими исследователями в области управления, что естественно способствует и практике, и научным разработкам. Очень многие проблемы можно решить только с помощью научных разработок, получив новые знания.

     Информация  в консультировании имеет огромное значение и может влиять на поведение людей, которые заинтересованы, и способны на ее основании делать выводы и принимать управленческие решения. Иногда единственная задача, которую ставит клиент перед консультантом – это обеспечить информацией клиента по интересующей его проблеме.

     Таким образом, сбалансированность этих методов  вмешательства позволяет получить наилучший для клиента эффект. Необходимо отметить, что теоретические  подходы к консультированию связаны  с периодом признания этой деятельности во многих странах во время второй мировой войны. Например, Соединенные Штаты, в частности, поняли, что война – основная угроза управлению и что для победы необходимо мобилизовать лучшие управленческие силы страны. Кроме того, исследование операций и новые методы, вначале применявшиеся в военное время, после войны быстро нашли применение в управлении компаниями и обществом, что не только изменило работу консультантов, но и повысило их статус в обществе.

     В конце 70-х годов в США общее  количество штатных консультантов  составило 50 тысяч человек, в три раза больше, чем в середине 60-х годов. В Великобритании имеется около 5000 консультантов по вопросам управления. Именно в этот период происходят значительные качественные изменения, которые выражаются в:

     многообразии  предлагаемых услуг;

     развитии  технологий конкурентоспособности;

     агрессивной стратегии деловой активности консультантов;

     развитии  методологии консультирования и  повышении компетентности клиентов при использовании консультантов.

     Происходит  разделение консультантов на внешних  и внутренних, также выделяются конкурирующие структуры (субъекты) в управленческом консультировании. Это крупные консультационные службы, средние и мелкие консультационные службы и одиночные консультанты. Преимущество последних заключается, в более глубокой проработке значимых для клиента проблем.

     Различие  между внутренним и внешним консультантом, в первую очередь, заключается в  зависимости первого от своей  структуры и независимости от таковой внешнего консультанта. Несмотря на то, что внутренний консультант  лучше владеет информацией в организации, в ситуации, когда он не отвечает критериям беспристрастности и конфиденциальности, предпочтение отдается внешнему консультанту. В настоящее время наблюдается тенденция к совместной работе внутренних и внешних консультантов для выполнения заказа клиента. 

3.2. Поведенческие роли  консультанта 

     Можно выделить две поведенческие роли консультанта:

     консультант по ресурсам;

     консультант по процессу.

     Консультант по ресурсам (эксперт) помогает клиенту, однако руководство организации не предполагает, чтобы он широко касался социальных и поведенческих аспектов процесса изменения в организации. Он участвует в обсуждении, поставляет нужную информацию, разрабатывает новую систему, обучает персонал, вносит некоторые рекомендации, но действия его ограничены.

     Консультант по процессу является активно действующим субъектом изменений в организации, он пытается научить клиента решать свои проблемы, передавая методы, прогнозируя последствия изменений, подходы к оценке, чтобы организация сама могла в дальнейшем проводить диагностику и устранять (решать) собственные проблемы. Различие между этими поведенческими ролями консультанта заключается в том, что если «консультант по ресурсам старается предложить клиенту что изменять, консультант по процессу предлагает в основном, как изменять и помогает клиенту пережить процесс изменений и решить проблемы человеческих отношений по мере их возникновения» (СНОСКА: Там же. С. 65.). Э. Шейн описывает эту модель как «род деятельности консультанта, который помогает клиенту заметить, понять и воздействовать на события в ходе процесса, которые происходят в окружении клиента».

     В отечественной науке управления принято считать, что предметом  ее изучения являются управленческие отношения, которые формируются, с  одной стороны, самим руководством, с другой, – сам руководитель попадает в объективно возникающие управленческие отношения ответственной зависимости, которые сформировались до него иерархическими уровнями организации. Формализованные и персонифицированные отношения дополняют друг друга и привлекают внимание зарубежной и отечественной управленческой мысли, так как именно в этой «стыковке» сосредоточен основной стержень управления в рыночной экономике.

     Существует  органическая связь инфрастуктуры  рыночной экономики и профессиональных услуг: для того чтобы вникнуть и познать процессы управления, консультант должен быть профессионалом в какой-либо области. Коллективная работа зарубежных консультантов позволила сформулировать некоторые критерии для определения консультирования как самостоятельной профессиональной области.

     Знания  и умения, включающие в себя навыки, примененные в практике. Постоянный поиск новых разработок в теории и практике, обучение и тренировки под руководством опытных консультантов.

     Понятие услуг и общественного интереса. Интересы консультанта подчинены интересам клиента, и за предоставление профессиональных услуг он получает соответствующее вознаграждение. Консультант помнит о более широких интересах и общественных нуждах при работе с клиентом.

     Этические нормы, позволяющие определить, какое поведение при оказании профессиональной помощи является правильным, а какое нет. Эти нормы общеприняты в профессиональной среде консультантов и принимаются членами профессионального союза.

     Требования  общества и их навязывание рассматриваются с точки зрения общепризнанных норм и требований к профессиональной практике и защиты консультантов, с учетом санкций за незаконные или непрофессиональные действия.

     Самодисциплина  и контроль дополняют коллективную саморегуляцию и контроль за применением принятого кодекса профессионального поведения.

     Стремление  профессионалов четко очертить требования к своей профессии диктуются  несколькими основными причинами:

     повышение конкурентоспособности на рынке  консультационных услуг;

     институционализация и признание профессионального сообщества средой, властями, клиентами;

     необходимость разработки механизмов защиты от дилетантов и непрофессионалов;

     профессиональное  разделение труда внутри консультационного  сообщества и построение иерархии отношений в соответствии с компетентностью консультантов.

     Объединяясь в различные ассоциации, консультанты по управлению распространяют опыт, технологии, методы управления не только между  собой, но и между странами, помогая  становлению управленческого консультирования и оказывая помощь молодым консультантам.

     Например, 2 июля 1996 года в г. Москве на конференции  Ассоциации консультантов по управлению и организационному развитию (президент  АКУОР А.И. Пригожий) был принят профессиональный кодекс консультанта по управлению.

     «Миссия консультанта состоит в том, чтобы  профессиональными методами управленческого  консультирования способствовать решению  проблем клиентной организации  и ее развитию.

     Консультант – клиентные отношения

     Консультант должен стремиться к пониманию клиента как организации в целом, если речь идет не об индивидуальном консультировании.

     Неудачи в работе с клиентом консультант  должен относить, прежде всего, на счет своей компетентности.

     Консультант несет ответственность перед  клиентом за результативность своей работы, прежде всего – с точки зрения клиента.

     При неизбежности негативных последствий  для отдельных работников вследствие изменений, вызываемых консультированием, консультант должен стремиться к  смягчению этих последствий, к разумному  балансу интересов.

     Консультант не должен скрывать от персонала клиентной  организации цели и методы работы с ним.

     Консультант хранит в тайне оговоренную с  клиентом информацию о клиентной  организации.

     Консультант не разглашает конфиденциальную информацию, полученную от отдельного работника (диагностическое интервью, наблюдение, работа с документами и т.п.), передавая клиенту только в анонимном или обобщенном виде.