Управленческое консультирование: цели, способы, организация

     В четвертых, работая в команде, объединяющей «узких» специалистов-профессионалов и при необходимости привлекая партнерские организации, обладает возможностью решать задачи любой степени сложности.

     Руководители  компаний обращаются к консультантам  часто просто для подтверждения своей точки зрения. Конечно же, большинство управленцев имеют представление о том, в чем именно состоит их бизнес-задача, и какие виды решения можно было бы избрать. Однако ничего не происходит. Дело в том, что руководители одиноки по своей природе, и поэтому им важно иметь возможность получить дополнительное подтверждение своих идей, иметь дополнительные аргументы при принятии важных управленческих решений. Консультанты помогают увидеть новые аспекты задачи, существенно уменьшить область неопределенности. Консультантов приглашают тогда, когда в компании:

• существует проблема или задача;
• руководство компании осознает, что она существует;
• руководство компании заинтересовано в решении этой проблемы.

     Руководство компании понимает, что не может решить эту проблему самостоятельно. Или может, но не имеет времени на ее решение, ему «некогда, руки не доходят, текучка заедает…". Или он сомневается, что принятое решение — оптимальное.

     Часто бывает, что возникшую проблему менеджер решить может и компетентности для решения данной проблемы у него достаточно. Ему просто не хватает времени, чтобы ее решить и мешает «замыленный взгляд». Ему сложно увидеть проблему со стороны. А объективный и беспристрастный «взгляд со стороны» (естественно, по сравнению с взглядом клиента, абсолютная объективность и беспристрастность — вещь недостижимая, как и идеал), как раз и является одним из несомненных преимуществ консультантов. Потому, что зачастую руководитель компании видит то, что хочет увидеть, а не то, что есть на самом деле. Заинтересованность и субъективность затрудняют принятие правильных решений, и многие руководители это понимают.

     Во  всех этих случаях и во множестве  других руководство компании готово к проведению изменений, стремится  к ним, осознает их необходимость и неизбежность и способно оценить, чем грозят компании последствия нерешенной проблемы. И, что самое важное, понимает какие именно выгоды и преимущества получит компания, когда проблема будет решена.

     Можно сказать так: консультант, выполняя значительный объем работы по конкретному заданию, осуществляет и другую, даже более важную, функцию. Он существенно продвигает организацию вперед, помогая руководству решиться на необходимые действия, при их детальной разработке. Руководитель приобретает союзника, чьи аргументы оказывают значительное влияние на принятие окончательного управленческого решения о продолжении реализации проекта или отказе от него с минимальными затратами. Такой подход особенно эффективен, если доводы консультанта базируются на знаниях специфики именно области деятельности данной конкретной фирмы.

     Консультантов привлекают в тех случаях, когда  необходимо снять неопределенность, возникающую на разных стадиях процесса подготовки, принятия и реализации ответственных управленческих решений. 
 

Глава 2. Способы управленческого консультирования 
 
 

2.1. Способы управленческого  консультирования 

     Способы управленческого консультирования подразделяются на:

     1.Общие

     Пришли  из менеджмента, и поэтому они  идентичны методам менеджмента.

     - Диалектический.

     - Логический.

     - Эмпирический.

     2. Локальные или специальные

     - Методы технического аспекта, позволяющие осуществлять консультационные услуги по анализу информации, исследованию ситуации, поиску проблем, выработке альтернативных вариантов решений. Среди этих методов наибольшее распространение получили методы опроса и написания отчета.

     - Методы человеческого аспекта, реализуются в системе консультант клиентских отношений и базируются на психологии.  

2.2. Модели и методы консультирования 

     С точки зрения методов можно различать следующие формы консультирования: экспертное, процессное и обучающее.

     Модель  выбирается в зависимости от решаемой проблемы, особенностей клиентной организации, качеств консультантов (навыков, опыта, личностных качеств).

     Экспертное  консультирование. Клиент сам формирует задачу, в роли эксперта выступает консультант-специалист. Недостаток этой модели в том, что консультант разрабатывает рекомендацию, не проведя самостоятельного анализа ситуации. Реализует изменения, опять же, сам клиент. Использовать модель целесообразно при необходимости получения знаний по стандартным процедурам и нормативам.

     Обучающее консультирование. Консультант не только собирает идеи, анализирует решения, но и подготавливает почву для их возникновения, предоставляя клиенту соответствующую теоретическую и практическую информацию в форме лекций, тренингов, деловых игр, конкретных ситуаций («кейсов») и т.д. Клиент формирует запрос на обучение, программы и формы обучения, учебные группы.

     Процессное  консультирование. Консультанты на всех этапах проекта активно взаимодействуют с клиентом, побуждая его высказывать свои идеи, соображения, предложения, критически соотносить с предлагаемыми извне идеями, проводить при помощи консультантов анализ проблем и выработку решений. При этом роль консультантов заключается в сборе этих внешних и внутренних идей, оценке решений, полученных в процессе совместной с клиентом работы, и приведении их в систему рекомендаций. Этот подход наиболее эффективен.

     Под процессом консультирования понимают последовательную серию действий, мероприятий, осуществляемые благодаря совместной деятельности консультанта и клиента для достижения позитивных перемен внутри клиентной организации, разрешения ее проблем.

     Консультационный  процесс проходит 3 стадии:

     – Предконтрактная стадия. Клиентом устанавливается наличие проблемы и необходимость привлечения для ее решения консультантов, которые по результатам предварительной диагностики делают предложение клиенту по поводу задания. Эта стадия завершается заключением контракта. Цель ее — обеспечить единство в понимании сути консультационного проекта клиентом и консультантом.

     – Контрактная. Состоит из нескольких этапов (диагностика, разработка решений, внедрение решений), в свою очередь включающих процедуры. Цель контрактной стадии – определить конкретные результаты и направления работ, обеспечить разработку и реализацию решения проблем.

     – Послеконтрактная. (Заключительная) Уход консультанта.

     Выделение в консультационном процессе этапов дает структурированную основу для принятия решений, скоординированные коммуникации, мотивированную организацию проекта, ощутимые результаты. Все это позволяет снизить непредсказуемость, т.е. получается хорошо управляемый проект.

     Консультанты  используют множество приемов эффективного выполнения консультационного задания.

     Под методом консультирования понимается общая схема (план действий), сформированная на основе обобщенного опыта результативных консультаций данного вида, позволяющая выработать соответствующую программу действий.

     Существует следующая классификация методов консультирования, помогающая осуществить быстрый поиск, выбор и эффективное использование наиболее соответствующих проблеме организации и модели консультирования методов:

     1. Методы решения содержательной  части проблем.

     1.1. Методы диагностики.

     1.1.1. Методы сбора информации: опросы, интервью, анкетирование, экспертные  оценки.

     1.1.2. Методы обработки информации: классификация  данных, анализ проблем, сравнение.

     1.2. Методы решения проблем.

     1.2.1. Методы определения проблем: дерево целей с использованием экспертных оценок, методы оценки приоритетов проблем (экспертный и логический анализ), метод построения графа проблем.

     1.2.2. Методы разработки и оценки  решений: методы выработки альтернативных  решений, методы выбора альтернативных решений, методы анализа качества принимаемых решений, методы групповой работы.

     1.3. Методы реализации.

     1.3.1. Методы экспериментальной проверки: групповая работа, деловые игры.

     1.3.2. Методы переноса результата в  реальные условия: методы формирования рабочих групп, методы проведения проблемных совещаний.

     2. Методы работы с клиентом.

     2.1. Методы выбора ролей консультанта  и клиента.

     2.2. Методы сотрудничества и помощи  клиенту в осуществлении изменений.

     2.2.1. Методы обучения и тренировки  персонала клиентной организации.

     2.2.2. Методы развития творческого  потенциала руководителей клиентной  организации.

     2.2.3. Методы повышения мотивированности  персонала и руководителей к  изменениям: методы убеждения, методы  использования чувства напряжения  и тревоги, методы поощрения и наказания, и т.д.

     Существует  несколько методик консультирования (совокупность директив, указывающих  способ действий и методы достижения поставленных целей):

     – Специализированные (для особых условий).

     – Универсальные (для всех типов организации, вне зависимости от отрасли, формы собственности). 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 3. Организация управленческого консультирования 
 
 

     Международная организация труда (МОТ) в начале 50-х годов начала уделять значительное внимание развитию служб управленческого консультирования и распространению опыта эффективного консультирования в странах-участниках. Данная сфера профессиональной деятельности начала развиваться в рамках программы подготовки руководящих кадров. Управленческое консультирование рассматривается, прежде всего, как метод совершенствования практики управления, который может быть использован как отдельным консультантом, так и частной или государственной организацией. В то же время управленческое консультирование превратилось в профессию для лиц и организаций, которые сделали его своим основным занятием, приближаясь к профессиональным стандартам качества оказываемых услуг, консультаций, развивая методы вмешательства и этические принципы в работе с клиентом. Поэтому консультирование как метод, и консультирование как профессия представляют собой две стороны одной медали.  

3.1. Субъекты, причастные  к консалтингу 

     Можно выделить несколько субъектов, в  значительной степени причастных к  этой деятельности:

     независимые консультанты – как индивидуальные, так и фирмы;

     консультационные  подразделения внутри какой-либо отрасли, предприятия;

     отделы  и подразделения, осуществляющие внутреннее управленческое консультирование в  государственных и правительственных  структурах;

     преподаватели, научные работники, эксперты по вопросам управления;

     менеджеры, бизнесмены, руководители, применяющие  методы консультирования в решении  проблем, стоящих перед организацией.

     Целостное представление об управленческом консультировании может быть представлено несколькими блоками:

     Системный обзор процесса консультирования, который  включает пять основных фаз: ознакомление, диагноз, планирование действий, выполнение и завершение.

     Консультирование  в различных областях управления: общее руководство и корпоративная стратегия, финансирование, маркетинг, производство, трудовые ресурсы, применение компьютеров.