Управленческое консультирование: цели, способы, организация

ОГЛАВЛЕНИЕ 

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 
 
 
 

     Под управленческим консультированием понимается профессиональная помощь со стороны специалистов по управлению хозяйственным руководителям и управленческому персоналу различных организаций, заключающаяся в совместно вырабатываемых решениях на основе анализа существующих проблем функционирования или потенциала дальнейшего развития организаций.

     Руководству любой компании приходится считаться  с изменяющимися условиями ведения  бизнеса. Как лидерам делового мира, так и небольшим компаниям требуется ясное понимание масштабов и сути происходящих перемен, а также знание новых концептуальных подходов, необходимых для успешного ведения дел.

     В практике промышленно развитых стран  вложение средств в покупку интеллектуального  капитала в форме услуг консультантов рассматривается как более эффективное, чем даже вложение средств в покупку технологий или оборудования.

     Преимущество  консультантов по управлению перед  управленцами состоит в независимости  и непредвзятости взглядов, в более широком кругозоре. Они обладают обширной информацией в самых различных областях управления и хозяйствования (в силу меньшей загруженности проблемами текущего управления), ориентируются на широкое изучение проблемы и перенос опыта других организаций (в основном это касается внешних консультантов).

     Управленческое  консультирование проводят специалисты  разных областей. Консультируют юристы, экономисты, маркетологи, аналитики, психологи и социологи.

     Консультант апеллирует к предметной сфере своей  науки и к широкому практическому опыту, к уже достигнутому уровню технологии, квалификации тех, кто, как ожидается, будет использовать созданную им технологию. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава 1. Цели управленческого  консультирования 
 
 

     Основной  целью управленческого консультирования является улучшение качества управления, повышение эффективности деятельности фирмы-клиента и увеличение производительности труда ее персонала.

     Основные  задачи:

     1. На исправление ситуации.

     2. На усовершенствование.

     3. Задачи на инновации. 

     4. Комбинированный тип.

1.1. Классификация (типология) управленческого консультирования

 

     По  результатам выделяют:

     - Продуктовое консультирование.

     - Обеспечивающее консультирование, консультирование процесса.

     По  радикальности:

     - Революционное. 

     - Косметическое консультирование

     - Обыденное консультирование 

     По  целям:

     - Целевое 

     - многоцелевое 

     По  видам решаемых задач:

     - Оперативное 

     - Стратегическое 

     По  механизму реализации:

     - Объектное управленческое консультирование 

     - Полиобъектное консультирование 

     - Уникальное консультирование

     - Стандартное консультирование 

     По  результативности:

     - Завершенное 

     - этапное 

     По  месту применения:

     - Внутрифирменное 

     - Внешнее 

     По  длительности воздействия на объект:

     - Краткосрочное 

     - Среднесрочное 

     - долгосрочное 

     По  прикладным функциям:

     - Научно исследовательское консультирование 

     - Практическое консультирование 

     По  степени воздействия:

     - Шоковое консультирование 

     - Ползучее 

     По  количеству объектов:

     - Индивидуальное 

     - коллективное 

     По  уровням и сферам управления:

     - Фирменное

     - Отраслевое 

     - Муниципальное консультирование 

     - Государственное консультирование 

     По  масштабам организации:

     - Микро-консультирование 

     - Макро-консультирование 

     По методам обучения:

     - Активное 

     - Рутинное 

     - Взаимообучающее 

     По  видам управленческой деятельности:

     - Научно-техническое 

     - Социально-экономическое консультирование

1.2. Для чего нужен  консультант

     Для чего же нужен консультант?  Чаще всего организации прибегают к помощи консультантов для развития своего собственного потенциала или консультант привлекается в качестве «узкого» специалиста в определенной сфере для решения возникших проблем. Круг таких проблем очертить несложно. Это может быть внезапно возникшее желание платить налоги по закону, а не по воле фискальных органов. Или несправедливый отказ в установленных законами льготах. Или же внезапный визит налогового инспектора. Да что угодно! Спор с недобросовестными контрагентами, отсутствие у специалистов собственных знаний и прикладного опыта для разрешения разнообразных правовых коллизий и др.

     Безусловно, привлечение консультанта в данном случае не панацея. Можно, например, подождать  пока проблемы разрешатся сами собой, можно разрешить их неправовыми  методами, можно бросить «на прорыв»  своих лучших управленцев или, в  конце концов, вникнуть в суть проблемы самостоятельно.

     Но  где гарантия того, что, затягивание  разрешения конфликта способно принести хорошие плоды? А уж использование  неправовых методов, мягко говоря, вообще «дурно пахнет».

     Активное  привлечение лучших управленцев  возможно и принесет какую-то отдачу, но что делать с уймой потраченного времени на изучение ими сложившейся проблемы, разработку решения, апробацию результатов и устранение неизбежных в данном случае ошибок. И кто в это время будет делать их основную работу?

     Ну  и как вариант, в штат нанимается специалист в качестве внутреннего консультанта, разрабатывающего и реализующего программу развития, но на условиях организации и оплаты труда, в значительной степени отличающихся от условий внешних консультантов.

     В данной ситуации внутренний консультант, являясь сотрудником организации, становится ее системным элементом, занимающим свое место в организационной структуре соподчинения в зависимости от степени понимания проблем и степени значимости данных проблем для руководителя. Он находится в трудовых отношениях с данной компанией, получая материальное вознаграждение, зависящее от расположения руководителя и мало соотносящееся с результатами его труда.

     Опыт  работы показывает, что многие руководители предпочитают пользоваться вышеперечисленными методами, полностью, исключая возможность привлечения внешнего консультанта

     Так все-таки, что же отталкивает потенциальных  пользователей консалтинговых услуг  от привлечения внешних консультантов?

     Во-первых, факт того, что консультация сама по себе неосязаема, неотделима от источника, отличается непостоянством качества и несохраняемостью. Клиент не может «подержать в руках» то, что ему предлагает консультант, у данной услуги нет формы, цвета запаха, упаковки. Потребитель по-настоящему способен оценить качество только после получения услуги.

     Во-вторых, услуги, которые может предложить консалтинговая фирма, зависят от квалификации и опыта консультантов. Ввиду  специфичности данной услуги число  потребителей услуг консультанта весьма ограниченно, ведь услуги консультанта не являются предметом первой необходимости для компаний. За консалтинг никогда не отдают последние деньги. Эту услугу, как правило, заказывают только успешно развивающиеся компании, находящиеся на стадии роста или зрелости. Потенциальный пользователь услуг консультанта обычно оплачивает их не из собственных денег, а из средств фирмы. Хотя бывает и так, что менеджер компании, являясь ее собственником, нанимает консультантов за свои деньги.

     В-третьих, услуги консультантов нестандартны, поэтому нельзя сравнить цены различных консультантов. В связи с этим, качество услуги воспринимается в зависимости от цены услуги.

     И не на последнем месте стоит проблема конфиденциальности. Ведь для потребителя  консалтинговых услуг принципиально  важно, чтобы все то, что он обсуждает с консультантом, оставалось только между ними. В связи с этим, клиенты зачастую отдают предпочтение комплексным компаниям, зарекомендовавшим себя в другой работе и уже знакомым с информацией о клиенте.

     Мы  перечислили минусы. А какова же положительная сторона в привлечении внешнего консультанта?

     Во-первых, внешний консультант эмоционально свободен от внутренних обязательств и условностей фирмы-клиента, на него не давит бремя внутриорганизационных  взаимоотношений. Он объективен и не предвзят

     Во-вторых, не имеет никаких личных интересов  в организации.

     В-третьих, за счет командной работы обеспечивает нормальный временной период реализации проекта, зависящий от многих факторов: сложности бизнеса, состояния предприятия  и т.д.