Управленческий анализ ОАО Аксайкардандеталь

Одной из весьма успешных попыток более дифференцированно  отразить по существу главный параметр стилей руководства -  принятие решений, а также приблизить их к практике является  выделение Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтоном семи образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическими стилями руководства и постепенное движение от  первого стиля ко второму. Континуум  стилей руководства, находящихся между авторитарным и демократическим (кооперативным) стилями в зависимости от особенностей принятия решений, они представили в виде рисунка.

Рисунок 6.1.Континуум образцов поведения, находящегося между авторитарным и демократическим стилями руководства

В схеме Танненбаума - Шмидта, отражающей промежуточные формы между авторитарным и демократическим поведением, по существу выделены несколько приближающимися к авторитарному типу стилей руководства. Еще более отчетливо различные модификации  авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они, в зависимости от особенностей взаимоотношений руководителя и подчиненных, делятся на:

* патриархальный;

* харизматический;

* автократический;

* бюрократический.

Стиль руководства и методы управления тесно связаны  и взаимно обусловлены. Руководитель, обладающий определенным стилем, обычно предпочитает определенные методы управления (Табл. 6.1., число знаков "+" характеризует степень предпочтительности использования методов).

Таблица 6.2.Взаимосвязь методов  и стилей управления

Матрица иллюстрирует взаимосвязь между стилями руководства и методами управления. Автократический стиль явно тяготеет к организационно-распорядительным методам, более ярко выражающим императив власти, принуждении. Даже экономические методы такой руководитель больше подчиняет распорядительным отношениям, чем экономическим оценкам целесообразности. Социально-психологические методы не развиты,  и для этого нет оснований: психологические контакты с коллективом развиты очень мало.

6.2 Решетка менеджмента Р. Блейка и Д. Моутона

Роберт Блейк и Джейн Моутон - соответственно Председатель и Президент Корпорации по разработке научных методик, - организации, представляющей промышленным предприятиям консультации по человеческому поведению. Оба - психологи,  получавшие образование в американских университетах. Блейк,  по человеческому поведению. Оба - психологи,  получавшие образование в американских университетах. Блейк, работая в промышленности, впервые разработал и внедрил "менеджерскую сетку" ("Managerial Grid").

Блейк и Моутон предполагают, что работа менеджера заключается в поощрении таких отношений и поведения среди  сотрудников, которые обеспечивали бы эффективную работу, стимулировали и использовали творчество, порождали энтузиазм экспериментирования и нововведений, обучения в процессе взаимодействия друг с другом. Таким управленческим знанием можно обучать и им можно учиться. "Менеджерская сетка" дает схему для понимания и применения эффективного менеджмента.

Менеджерская сетка исходит из того, что работа менеджера основана на комбинации двух фундаментальных составляющих поведения менеджера. Одна составляющая - внимание, уделяемое производству, другая - внимание к людям.

В подходе каждого менеджера  к управлению в большей или меньшей степени будут проявляться обе эти фундаментальные  составляющие. Менеджер может  уделять больше внимания производству наряду с небольшим вниманием к людям, или совсем  наоборот, или может находиться  в среднем положении по этим  параметрам. Действительно, все это часто встречается, и,  как правило, не является удовлетворительным. Расположение двух фундаментальных составляющих по осям графика  позволяет построить сетку, в которой очень просто представлены  многие повседневные черты менеджеров.

Различные позиции на сетки представляют различные модели поведения (Рис. 6.3). Предполагается возможность изменения сразу по двум направлениям как в направлении высокого внимания  к производству (оценка 9), так и в направлении высокого внимания к людям (также оценка 9), т.е. к стилю управления "групповое управление" (оценка 9.9). Возможен весь спектр степеней отношения к людям и к производству. Но для простоты показано пять стилей управления.

Рисунок 6.2. Решетка стилей руководства (Р. Блейк, Д. Моутон)

Стиль 9.1., или "Управление, ориентированное на задачу", полностью сфокусирован на производстве. Менеджер, работающий в стиле 9.1. - требовательный надсмотрщик, который следит, чтобы планы выполнялись, люди делали, что им приказано: не меньше и не больше. Все, что идет неправильно, будет рассмотрено как результат чьей-то ошибки; в таком случае должен быть найден кто-то,  на кого можно возложить вину за случившееся. Руководители принимают решения. Подчиненные их выполняют. Менеджер должен "заправлять делами",  и несогласие, вероятно, будет воспринято как нарушение субординации. Стиль 9.1. позволяет достичь высокой производительности, по крайней мере, за короткое время. Однако, он  обладает рядом недостатков. Творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение. Конфликт игнорируется и подавляется, а не устраняется с помощью его разрешения. Подчиненные делают то, что требуется, и не больше. Они выглядят "явно" индифферентными и адаптивными. Мышление типа "победа -поражение" обычно присутствует в деятельности профсоюзов и борьбе между ними и управляющим персоналом. Стиль 9.1. преобладает в конкурентном индустриальном обществе, таком, как США, так как различный уровень образования не позволяет многим людям использовать разнообразные умения и вынуждает терпеть такой стиль управления.

Стиль 1.9. называемый "Управление загородным клубом", придает значение исключительно человеческим взаимоотношениям. Людей не принуждают работать, исходя из принципа, что "Вы можете привести лошадь к воде, но не можете заставить ее пить". Люди пользуются поощрениями и поддержкой. Их ошибки воспринимаются "сквозь пальцы", так как они делают дело настолько хорошо, насколько могут. Ключевыми понятиями являются "вместе" и "неформальное общение", совместный кофе и помощь друг другу шутками. Неформальное правило - "никаких дискуссий о работе во время перерывов". Но управление в стиле "загородного клуба" так же имеет недостатки. Люди стараются избегать прямого несогласия или критики друг друга, и  производственные проблемы "покрываются глянцем". Никто не должен быть огорчен. Даже если работа выполняется не так, как требуется. Новые цели или идеи, способные вызвать затруднения, обычно избегаются. Стиль 1.9. легко  вырастает в квази-монополию или ведет к работе за счет увеличения затрат, и его окончательным результатом может стать полное прекращение деятельности неконкурентоспособного отдела.

Мало внимание к производству, и к людям ведет  к "Обеденному управлению" - стилю 1.1. трудно представить длительно существование целой организации, управляемой таким  образом, но такой стиль часто  встречается у отдельных менеджеров. Стиль 1.1. характеризуется избежанием ответственности или личного обязательства и возможностью предоставления людей самим себе в их работе. Так же руководители делают ровно столько, сколько нужно, чтобы в случае неудач сказать: "Я говорил ему, что делать -  это не моя ошибка". Они сводят к минимуму любые контакты и безучастны к любым встречаемым проблемам. При таком стиле управления сотрудники испытывают расстройство, будучи обойденными, при продвижении по службе, "поставленными на запасной путь", или годами выполняющие рутинную работу.

Менеджеры часто совершают колебания между стилями управления 1.9.("загородный клуб") и 9.1. ("ориентация на задачу"). Они "затягивают гайки" для увеличения отдачи (стиль 9.1.), а когда отношения межу людьми начинают страдать, маятник возвращается опять в положение 1.9.

В середине сетки расположен стиль 5.5. - "Золотая середина". Такой промежуточный стиль  позволяет добиться приемлемой производительности, предоставляя недостаточно возможностей для поддержания приемлемых человеческих взаимопониманий. Задача достижения полного успеха  по обоим критериям слишком идеалистична. Такие менеджеры  стараются следовать стандарту  умеренного применения "кнута и  пряника", быть справедливыми, но твердыми. Они уверены  в способности своих подчиненных, достичь поставленных целей. Стиль 5.5. приводит к достижению компромисса,  к попытке стабилизировать решение, а не достигнуть подходящего решения.

В отличие от стиля 5.5. и всех остальных стилей, стиль 9.9. - "Управление группой" - показывает высокое внимание к  производству   и  высокое внимание к людям, но не предполагает  несовместимости этих параметров. Управление в группе направлено на интеграцию людей вокруг производства.

Человеческие взаимоотношения строятся вокруг решаемой задачи. В отличие от стиля 5.5. стиль 9.9. пытается  обнаружить  лучшие  и наиболее эффективные решения, и ориентирован на  достижение наиболее высокой производительности, в которую все  участники вносили бы вклад и испытывали бы чувство  удовлетворения от достигнутого. Люди удовлетворяют свои  потребности в процессе работы и за счет совместной деятельности с другими людьми, а не через эпизодическое общение в стиле "загородного клуба". При этом подходе (9.9) предполагается, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в контроле со стороны  руководства (аналогично предположениям Лайкерта). Ответственность менеджера состоит во внимании к тому, чтобы  работа планировалась и ориентировалась теми, кто сделал не нее свою ставку; не обязательно выполнять эту задачу лично. Цели должны быть всем ясны; но, несмотря на требовательность, должны  быть реальными. Должна быть принята возможность возникновения конфликтов, но проблемы должны встречаться "лицом к лицу", прямо и открыто, а не в виде межличностных  спросов. Это поощряет творчество. Спокойное улучшение формы организации и ее развитие  является целями и, вероятно, результатами стиля 9.9.

Блейк и Моутон почти полностью отвергают ситуационный подход к управлению и принятию решений. Теоретики  ситуационного подхода  утверждают, что определенные стили руководства являются наиболее подходящими в  определенных ситуациях. Они считают, что при определенных обстоятельствах стиль 9.1., будет наиболее приемлемым. Блейк и Моутон оспаривают этот очень статичный подход, так как он, по-видимому,  не учитывает благоприятные долговременные эффекты. Например,  для стиля 9.1. это - негативные последствия для здоровья и карьеры руководителя,  и сдерживание развития подчиненных.