Управленческие структуры

  Структура управления может изменяться во времени в соответствии с динамикой масштабов и содержания функций управления.

  Между отдельными подразделениями могут быть вертикальные и горизонтальные связи.

  Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

  Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

  В основу структуры управления положена определенная система. Известно три основные системы управления производством

1)линейная

2)функциональная

3)смешанная

  Линейная структура - представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим. Это система достаточно проста и может быть эффективна, если не велико число рассматриваемых вопросов и по ним могут быть даны решения в ближайших подразделениях (рис 1).

  Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или, наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации. ТИПОЛОГИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР // [Электронный ресурс]. 2010. - Режим доступа: http://www.mecm.info/clients/UM.nsf/ clients/um.nsf/ 8821057EA35759D442256D19003E0E25. - Дата доступа: 23.04.2010.

  В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля.

  Линейные организационные структуры целесообразны в тех случаях, когда организация ориентирована на производство продукта, требующее минимального вмешательства специалистов, отличающееся высокой стабильностью и неизменностью технологий. Данная структура неэффективна в условиях конкуренции и постоянного изменения рыночной ситуации, а также при использовании творческого труда.

 Схема линейной структуры  управления

Таким образом, линейные структуры  эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при  наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального  сложного рыночного окружения, творческого  характера труда или целей, связанных  с необходимостью адаптации к  внешнему окружению, такие структуры  не эффективны и следует отказываться от их реального применения.Типы структур // [Электронный ресурс]. 2010. - Режим доступа: http://www.inventech.ru/lib/strateg/strateg0074/ .- Дата доступа: 23.04.2010

Преимущества 

Недостатки 

Четкое разграничение  ответственности и компетенции; 

Высокие профессиональные требования к руководителю; 

Простой контроль; 

Сложные коммуникации между  исполнителями; 

Быстрые и экономичные  формы принятия решения; 

Низкий уровень специализации  руководителей; 

Простые иерархические коммуникации; 

Ярко выраженный авторитарный стиль руководства; 

Персонифицированная ответственность. 

Перегрузка руководителя. 

Преимущества и недостатки линейной структуры управления

  Функциональная система представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, решающих отдельные вопросы управления - технические, плановые, финансовые и др. В этом случае указания поступают более квалифицированные. Однако подчиненные подразделения не всегда знают, как согласовать полученные указания, в какой очередности их выполнять. В чистом виде эта система используется очень редко.

  Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.

  Организация, имеющая функциональную структуру, работает в режиме постоянной смены руководства на среднем и низовом уровнях управления. В соответствии с технологическим процессом исполнителями сначала руководит один специалист, затем другой и т.д. Каждый из специалистов обеспечивает компетентное управление процессом производства только на этапе применения знаний своей узкой специализации. Благодаря этому достигается постоянное участие наиболее компетентных специалистов, каждый из которых руководит процессом производства в своей области. Организационные структуры управления компаниями Владимирова И. Г. // [Электронный ресурс]. 2007. -Режим доступа: http://www.iteam.ru/publications/strategy/section_31/article_1237. - Дата доступа: 23.04.2010

  Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.

Преимущества и недостатки функциональной структуры управления

Преимущества 

Недостатки 

Высокий профессиональный уровень  подготовки решений; 

Сложность подготовки и согласования решений; 

Быстрая коммуникация;  

Отсутствие единого руководства; 

Разгрузка высшего руководства; 

Дублирование распоряжений и коммуникаций; 

Профессиональная специализация  руководителя. 

Сложность отсутствия контроля; 

Уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля. 

Относительно застывшая  организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. 

   Наиболее распространена смешанная (линейно-функциональная) система, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

  При очень большом объеме разнообразных вопросов такая схема чрезвычайно усложняет работу линейного руководителя. Для ее упрощения по определенным вопросам функциональные подразделения могут непосредственно руководить нижестоящими подразделениями.

  Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов.

  Следует отметить, что единство такой организации достигается весьманепросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации сможет породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.

К структуре управления предъявляется  множество требований:

1. Структура управления  должна, прежде всего, отражать  цели и задачи организации,  а, следовательно, быть подчиненной  производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать  оптимальное разделение труда  между органами управления и  отдельными работниками, обеспечивающее  творческий характер работы и  нормальную нагрузку, а также  надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры  управления надлежит связывать  с определением полномочий и  ответственности каждого работника  и органа управления, с установлением  системы вертикальных и горизонтальных  связей между ними.

4. Между функциями и  обязанностями, с одной стороны,  и полномочиями и ответственностью  с другой, необходимо поддерживать  соответствие, нарушение которого  приводит к дисфункции системы  управления в целом. 

5. Структура управления  призвана быть адекватной социально-культурной  среде организации, оказывающей  существенное влияние на решения  относительно уровня централизации  и детализации, распределения  полномочий и ответственности,  степени самостоятельности и  масштабов контроля руководителей  и менеджеров. Практически это  означает, что попытки слепо копировать  структуры управления, успешно функционирующие  в других социально-культурных  условиях, не гарантируют желаемого  результата. Веснин В. Р. Основы  менеджмента. - "Элит-2000". - 2001. - с.126

  При анализе организации ее структура может быть охарактеризована тремя основными параметрами - сложностью, степенью формализации и централизацией.

1.3 Подходы к построению  структур управления

  Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического. При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно-справочное пособие. - СПб.: Специальная литература, 2003 - с.207

  Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

- четкое разделение труда,  следствием которого является  необходимость использования квалифицированных  специалистов по каждой должности; 

- иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень  подчиняется и контролируется  вышестоящим;

- наличие формальных правил  и норм, обеспечивающих однородность  выполнения менеджерами своих  задач и обязанностей;

- дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

- осуществление найма  на работу в соответствии с  квалификационными требованиями  к данной должности. Объективный  характер управленческих решений  выступал в качестве гаранта  рациональности такой структуры.

  Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы .

Сравнительные характеристики структур управления

Иерархический тип 

Органический тип 

Четко определенная иерархия 

Постоянные изменения  лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем 

Система обязанностей и прав 

Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований 

Разделение каждой задачи на ряд процедур 

Процессный подход к решению  проблем 

Обезличенность во взаимоотношениях 

Возможность самовыражения,

Саморазвития 

Жесткое разделение трудовых функций 

Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами 

  Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

  Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления, для которой характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину.

  1.4 Выбор структуры управления

  Решение вопроса о виде структуры управления, ее построении или модификации - это процесс адаптации структуры к внешним условиям (требованиям потребителя и рынка, общества, государственных органов и т.д.) и внутренним факторам развития организации (ее ресурсам, технологии, организации производства и труда, процессам принятия управленческих решений и т.п.). Поэтому выбор типа и вида структуры управления, на которую следует ориентироваться в конкретных условиях организации, осуществляется с учетом ситуационных факторов, к которым относятся: стратегия развития организации, ее размеры, технологии, характеристики окружающей среды.