Управленческие решения

 

Глава 3. Пути по совершенствованию технологии принятия управленческих в ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

 

Предприятию «Внешторгсиб – М» рекомендуется: - внедрить в управление алгоритм принятия решений при ситуационном менеджменте, описанный в п.1.3; - распределить ответственность по сбору и анализу информации о ситуации; - привлекать сотрудников фирмы к принятию решений, с предоставлением им больших полномочий; - принятие решений осуществлять с помощью различных методов технологии принятия управленческих решений. Применение перечисленных мероприятий проиллюстрируем на оценке повышения эффективности финансового учета.

 

3.1 Эффективность управленческих решений в ЗАО «Внешторгсиб–М»

 

Оценка эффективности  управленческого решения определяется не только его обоснованностью, но и степенью его реализации в соответствии с требованиями лица принимающего решение.

Эффективность происходит от слова «эффект», означающего впечатление, производимое кем-либо на кого-либо. Это  впечатление может иметь организационную, экономическую, психологическую, правовую, этическую, технологическую и социальную окраску. Эффект может наблюдаться или формироваться [10, С.152].

Управление эффективностью управленческого решения реализуется  посредством системы количественных и качественных показателей, норм и стандартов качества.

Эффективность работы торгового  предприятия обеспечивает успешная реализация услуг. Ресурсы предприятия  и требования рентабельной работы в  определенной степени ограничивают маневрирование, как ассортиментом  услуг, так и ценами на них. Но именно ориентация на спрос покупателей и его активное формирование должны определять использование имеющихся ресурсов.

Отношение результата и  затрат характеризует эффективность  какой-либо деятельности или явления. Она может быть положительной или отрицательной. Таким образом, можно говорить об организационной, экономической и другой эффективности.

В нашем случае мы будем  говорить об эффективности финансовых результатов.

Торговая  деятельность ЗАО «Внешторгсиб –  М» разделена на основную и управляющую и вспомогательную. Основная деятельность предполагает реализацию товаров, работ и услуг. Вспомогательная, выполняет ремонт и реконструкцию, строительство зданий, сооружений; ремонт служебного автотранспорта, снабжение необходимыми для работы предприятия материалами и т.д. Управляющая выполняет регулирующую и контролирующую функции.

Обратим внимание на основную торговую деятельность и рассмотрим динамику изменения  товарооборота в таблице за последние  четыре года.

 

Таблица 3.10 Изменения товарооборота фирмы ЗАО «Внешторгсиб–М»

Показатель, тыс. руб.	2004	2005	2006	2007
1	2	3	4	5
Товарооборот	111945	134577	162111	195395
1 квартал	17962	47652	26979	25296
услуги спец. станция	-	-	-	6659
2 квартал	26744	59911	43189	47200
услуги спец. станция	-	-	-	9100
3 квартал	29784	13572	45374	41617
услуги спец. станция	-	-	-	9600
4 квартал	37456	44214	46570	45783
услуги спец. станция	-	-	-	10140
Издержки в т.ч:	109480	133494	162038	196143
- стоимость товара	43423	51167	61400	74035
- материалы, используемые при ремонте	-	-	-	12166
- аренда и коммунальные платежи	6030	6210	6320	7125
- административные	4250	7145	9560	8956
- оплата труда сотрудникам	29545	32457	34120	43652
- налоги	9548	9231	10250	12511
- питание	2103	2468	2576	2874
- приобретение основных средств	487	1644	3674	2548
- связь, информационные услуги	316	531	562	463
-содержание автотранспорта	1023	1455	1987	2145
- общеторговые	855	1520	1987	2650
- технологические расходы	1020	1999	2630	2880
- транспортировка товара	3567	3658	5012	4950
- общехозяйственные нужды	410	623	755	987
- строительство	6903	13386	21205	18201
Финансовый результат	2465	1083	73	-748

 

Рассматривая динамику реализации, заметим, что основной спрос  на предлагаемые потребителю товары и услуги приходится на второй, третий и четвертый квартал в году. Очень большое значение имеет сезонность спроса на продукцию. Сравнивая четыре года, заметим, что каждый год происходит увеличение товарооборота примерно на 20 процентов. Это связано с открытием в 2005 году магазина Котовского, в 2006 – магазина Подмосковье, а в 2007 – специализированной станции на Часовой. В 2004 году была выкуплена территория, на котором началось строительство специализированной станции и продолжается на сегодняшний день. В связи с этим в последующие три года максимально увеличились затраты предприятия на: содержание дополнительно привлеченных рабочих; приобретение строительных материалов и ТМЦ; основных средств. Из таблицы можно увидеть стабильный рост издержек: в 2005 по сравнению с 2004 выросли на 21,9 %; в 2006 по сравнению с 2005 на 21,4%; в 2007 на 21%, а по сравнению с 2004 – на 79,2%. Диаграмма и график изменения доходов и расходов изображены на рисунке 3.15 соответственно.

 

Рис.3.15. Диаграмма изменения доходов и расходов

 

Рис.3.16. График изменения доходов и расходов

 

По диаграмме удобно изучать изменение доходов и  расходов за четыре года. Изучая график сразу можно обратить внимание на точку пересечения дохода и расхода. В этой точке предприятие находится  на пороге прибыли или убытков. В связи с расширением деятельности появилась необходимость в увеличении персонала, так с 2004 по 2007 год количество работающих увеличилось с 42 до 70 человек, это повлекло к увеличению фонда заработной платы по сравнению с 2004 годом на 47,7 процентов.

С увеличением товарооборота  увеличились затраты на транспортировку  товара на 38,7 %.

На строительство станции  потребовались значительные денежные средства. Собственных средств у  предприятия, оставшихся от нераспределенной прибыли, было не достаточно, в связи с этим, были привлечены кредитные ресурсы, проценты по которым увеличили статью «административные расходы» почти на 100 процентов.

Административные расходы  также увеличились за счет: затрат на подбор персонала, услуги охраны, юридические услуги (оформление документов).

Аренда, коммунальные платежи, связь, информационные услуги, общехозяйственные  нужды за четыре года существенно  не изменились.

Хотя товарооборот также  увеличился по сравнению с 2004 годом - на 74,5%, можно сделать вывод, что управляющий персонал в главе с генеральным, финансовым директором и главным бухгалтером не отслеживали рост затрат, не применяли меры для их минимизации. Это привело к плачевному результату: к началу 2007 года прибыль сменилась на убыток (748 тыс. руб.). А также выросли долги по заработной плате на 12132.

Для дальнейшего анализа  и управления издержками целесообразно  их классифицировать на переменные и  постоянные.

Переменные:

• стоимость товара;
• транспортировка товара;
• материалы, используемые при ремонте;
• оплата труда работникам;
• международные переговоры;
• технологические расходы.

Постоянные:

• аренда и коммунальные платежи;
• административные;
• питание;
• приобретение основных средств;
• связь, информационные услуги;
• содержание автотранспорта;
• общехозяйственные нужды.

Итак, оценка эффективности реализации решений является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдавшиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений.

В деятельности компании необходимым условием эффективного функционирования является баланс интересов  всех участников бизнеса (собственников, менеджеров, персонала, контрагентов, клиентов и др.).

Предприятие по объему товарооборота  считается достаточно крупным, но организация  деятельности находится на уровне мелкого  предприятия и в настоящее  время как таковой управленческий учет не предусмотрен. В следующей  попытаемся организовать управленческий учет, в первую очередь за счет определения центров финансовой ответственности и введения бюджетного управления.

 

3.2 Рекомендации  по совершенствованию управленческих  решений на предприятии ЗАО  «ВНЕШТОРГСИБ – М»

 

Для внедрения подсистемы управленческого учета необходимо было провести бизнес-диагностику (своеобразную «инвентаризацию») компании. В процессе бизнес - диагностики проводится оценка текущего состояния структуры и системы управления компанией и анализ эффективности существующей системы финансового планирования и контроля с точки зрения полноты, достоверности и оперативности предоставления информации. Оценка текущего состояния системы управления в ЗАО «Внешторгсиб – М» была проведена в начале настоящей главы, на основании которой и было принято решение о введении управленческого учета.

После проведения диагностики разрабатывается  концепция создания финансовой системы. Определяются цели, задачи и принципы ее построения, состав и структура системы (центры финансовой ответственности, формы регламенты). Проводится описание процессов планирования, контроля и анализа. Затем определяется порядок разработки, внедрения и сопровождения системы. План мероприятий по внедрению управленческого учета представлен ниже. План мероприятий по внедрению управленческого учета

1. Этап. Предварительный
1. Анализ финансового состояния организации для обоснования необходимости введения управленческого учета
2. Определение целей, задач и принципов построения структуры управленческой системы
2. Этап. Организационный
1. Разработка политики введения управленческого учета
2. Формирование центров финансовой ответственности
3. Обучающие мероприятия для менеджеров подразделений
3. Этап. Основной
1. Определение сроков подачи бюджетов на рассмотрение и утверждение
2. Разработка формы и формирование бюджетов по центрам затрат и прибыли
3. Формирование консолидированного и общего бюджетов
4. Внедрение системы бюджетного управления на базе программы 1С
4. Этап. Контролирующий
1. Внедрение системы контроля экономической группы за произведенными расходами
2. Ежеквартальные совещания по результатам отчетного периода

Внедрение финансовой системы идет по двум направлениям:

• разрабатывается основной бюджет компании, который представляет собой систему комплексного бюджетного планирования всей деятельности и зависит от бизнес процессов;
• строятся бюджеты структурных подразделений и консолидированные бюджеты, состав которых зависит от организационной структуры компании.

В конце года, до пятнадцатого декабря, на рассмотрение руководства каждое подразделение подает свой бюджет на следующий год, расписанный поквартально. До 25 числа комиссия в составе генерального директора, финансового директора, главного бухгалтера и директоров подразделений, утверждают бюджет на следующий отчетный период.

При построении финансовой системы необходимо предусмотреть и построить систему контроля за выполнением бюджетов. Заключается он не только в своевременном представлении бюджетных данных и создании бюджетов, но и в анализе отклонений фактических значений бюджетных статей от запланируемых. На базе анализа отклонений принимаются соответствующие управленческие решения.

Рассмотрим  пример анализа фактических результатов. Пусть доход запланирован на сумму 5000,00 рублей, расход на 4500,00 рублей, тогда  прибыль 500,00 рублей.

1) доход – 4800,00, расход – 4200,00, прибыль – 600,00. В данном случае менеджер подразделения план по доходу не довыполнил на 4%, зато снизил издержки на 6,7 % , тем самым увеличил прибыль на 100,00 рублей (на 20%). По большому счету этот вариант может удовлетворить вышестоящее руководство, с условием, что менеджер поработает над увеличением прибыли.

2) доход – 5200,00, расход – 4800,00, прибыль – 400,00. Обратная ситуация, - доход по сравнению с планом увеличился на 4%, а расход увеличился на 6,7%, что привело к уменьшению прибыли – на 100,00 рублей. Вывод – нужно ввести мероприятия по уменьшению издержек.

3) доход – 5200,00, расход – 4300,00, прибыль – 900,00. Идеальная работа  менеджера, заслуживающая поощрения.  Увеличив доход на 4%, он уменьшил  издержки на 4,4%. А прибыль подразделения увеличилась на 80%.

4) доход – 4800,00, расход – 4900,00, убыток – 100,00. В этом случае  менеджер план по доходу не  выполнил на 4%. Увеличение издержек  на 9%, привело к убытку. В подразделении  нужно пересмотреть статью издержек  для их уменьшения.

Контроль  за произведенными расходами производится руководителем подразделения –  центра затрат, прибыли, а до оплаты необходимой затраты они должны визироваться финансистом, подтверждая, что оплата прошла через бюджет подразделения. Внебюджетные платежи производятся на основании служебной записки и корректировки бюджета.

Система контроля за исполнением бюджетов предполагает проведение совещаний в составе  руководства предприятия и директоров подразделений в конце каждого  отчетного периода – квартала, где обсуждаются: причины отрицательных отклонений прибыли и затрат от бюджета; необходимость проведения мероприятий для увеличения объема продаж и минимизации издержек. В конце каждого квартала по положительным результатам исполнения бюджетов подразделения выполнивши план премируются в соответствии с установленными премиальными ставками.