Управленческие решения

 

Итак, на данном предприятии существует функциональный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. Функции головного офиса «Внешторгсиб – М» заключаются в направление деятельности и контроле, весь процесс принятия решений сосредоточен в головном офисе. В ЗАО «Внешторгсиб – М» конечный результат отходит на второстепенный план, в силу того, что каждая служба работает не на его получение, а на исполнение своих «механических» обязанностей.

Для увеличения конкурентоспособности предприятия ЗАО «Внешторгсиб – М» важно иметь четко определенные и поставленные на исполнение цели и задачи, поскольку именно хорошо поставленная цель будет влиять на эффективность функционирования предприятия. Также необходимо, чтобы каждое подразделение предприятия поставило для себя определенную цель, которая в совокупности с другими поможет добиться общей цели. Для достижения целей предприятия каждое подразделение выполняет соответствующие задачи, соответственно задачи также оказывают не малую роль на внутреннюю структуру предприятия.

Существующая же технология принятия и исполнения решений не позволяет доводить задачи верхнего уровня (прибыль, реализация, экономия ресурсов) до всех низовых подразделений.

 

2.2 Процесс принятия управленческих решений на предприятии ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

 

Принятие управленческих решений основывается на определенной документации. Все документы, которые обращаются в системе документооборота, ЗАО «Внешторгсиб – М» разделены следующим образом и представлены в приложении 3.

Процесс принятия решений отражается на всех аспектах управления. Управленческая деятельность в части формирования и реализации решений на предприятии ЗАО «Внешторгсиб – М» состоит из следующих этапов:

1.Подготовка управленческого  решения

2.Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения

3.Выполнение управленческого  решения

4.Планирование управленческого  решения

5.Контроль за выполнением  решения

 

Таблица 2.4 Распределение полномочий при этапах технологии принятия решений в ЗАО «Внешторгсиб – М»

Этапы управленческого решения	Субъекты управленческого решения
Подготовка управленческого решения	Генеральный директор
Обеспечение процедур принятия и принятие управленческого решения	Генеральный директор
Выполнение управленческого решения	Все отделы и подразделения
Планирование управленческого  решения	Генеральный директор, фин. директор, главный бухгалтер, ком. директор, директора  подразделений
Контроль за выполнением решения	Генеральный директор

 

Как видно из этапов процесса принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме принимает только один человек генеральный директор.

С помощью матрицы  управления можно проиллюстрировать  уровень распределения полномочий при принятии управленческих решений  на предприятии.

«1» обозначена фактическая  ответственность.

«2» - общее руководство.

«3» - необходимость консультироваться.

«4» - «возможность» консультироваться.

«5» - необходимо ставить  в известность

 

Таблица. 2.5 Распределение полномочий при принятии решений

	Директор	Информ. отдел	Фин. отдел	Бухгалтерия	Одел кадров	Торговый отдел	Подразделения
Планирование деятельности	1	5	3	3	5	3	5
Проведение анализа деятельности	1	5	2	3	5	3	5
Финансовое планирование	2	5	1	4	5	5	5
Бухгалтерский учет	2	5	2	1	5	3	3
Маркетинговое планирование	1	5	2	2	5	2	5
Снабжение компании товаром	2	5	3	5	5	5	4
Документальное оформление торгово-технологических  операций	1	5	3	4	5	4	5
Управление человеческими ресурсами	1	5	4	5	3	4	4

 

Оценку уровня принятия решений осуществим по 5-ти балльной системе (см. табл. 2.6).

 

Таблица 2.6 Оценка уровня принятия решений персоналом предприятия

Лицо, принимающее решение	Оценка качества принятия решений	Пояснения
Директор	3	Слишком авторитарные решения, редко  использует мнения других специалистов
Главный бухгалтер	3	Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Финансовый директор	4	Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Коммерческий директор	4	Проявляются попытки творческого  подхода, ограничен властью директора
Начальник отдела кадров (делопроизводитель)	3	Решения шаблонные, опираются на указания генерального директора
Директора подразделений	3	Решения шаблонные, не рассматривает  другие альтернативы и возможности
Торговый персонал	3	Не проявляют самостоятельности, опираются на указания генерального директора, директора подразделений

 

Итак, как видно из процесса принятия управленческих решений у лиц принимающих решения частично проявляются попытки творческого подхода, но в основном весь процесс реализован на выполнении конкретного решения поставленного генеральным директором. Процесс руководства принятия решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» авторитарный. Принятие управленческих решений сильно зависит от личностного фактора, так как по сути решения в фирме ЗАО «Внешторгсиб – М» принимает только один человек генеральный директор

Информирования персонала  о текущих результатах деятельности предприятия нет, о происходящих изменениях сотрудники ставятся в известность  постфактум.

 

2.3 Типовые проблемы предприятия ЗАО «ВНЕШТОРГСИБ – М»

 

О неэффективности существующего  механизма принятия решений на предприятии  ЗАО «Внешторгсиб – М» говорит  тот факт, что на предприятии устаревшая система управления.

Сфера розничной торговли играет большую роль в нашей жизни. Следовательно, торгово-розничные компании – это коммерческие организации, продающие потребителю товары и услуги для личного и домашнего потребления. Розничные продавцы предоставляют товары и услуги только поштучно, их клиентами являются конечные потребители, которые покупают товары и услуги для личного пользования, а не для перепродажи третьим лицам.

Как сфера обслуживания розничная торговля должна полагаться на своих работников, которые представляют магазины потребителю, создавая важные точки соприкосновения с ними. Поэтому затраты на персонал должны составлять одну из наиболее важных статей расхода в отрасли. Однако у сферы розничной торговли как у создателя рабочих мест сложилась невысокая репутация. Розничные продавцы должны представлять людям услуги тогда, когда эти услуги действительно нужны, что увеличивает продолжительность рабочего дня и рабочей недели в отрасли.

Соответственно одной  из проблем ЗАО «Внешторгсиб –  М», является не хватка квалифицированного торгового персонала. В фирме постоянно идет текучка продавцов – консультантов, так после нового года уволились сразу четыре продавца.

В ходе работы был проведен устный опрос работников исследуемой организации. Было опрошено 26 из 36 сотрудников.

Проведем анализ полученной информации.

Размер заработной платы.

80% опрошенных отметили среднюю удовлетворенность размером заработной платы. Следует повысить материальное стимулирование работников за счет повышения заработной платы или организации системы премий и бонусов для поднятия показателя.

Перспективы профессионального  и служебного роста.

Опрос показал, что более  половины сотрудников не видят перспективы роста в данной организации.

Руководству стоит проявлять  большую заинтересованность в росте  и прогрессе сотрудников. Это  может выражаться в том, что работнику  будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше ответственности за выполнение определенной работы.

Взаимоотношения с непосредственным руководителем.

80% опрашиваемых ответили, что их не удовлетворяет данный  показатель.

Важность и ответственность  выполняемой работы.

Только 40% опрошенных работников удовлетворяет этот показатель. Это  связано с небольшой численностью персонала. Важно понимать, что промах даже одного работника может сказаться на финансовом положении фирмы.

Взаимоотношения, сложившиеся  с коллегами по работе.

60% опрошенных ответили, что их вполне удовлетворяет  этот показатель. В будущем в  организации следует реализовывать  мероприятия, направленные на  поддержку хороших взаимоотношений  между работниками. 

Возможности для проявления самостоятельности и инициативы в работе.

Все опрошенные ответили, что их не удовлетворяет данный показатель. Генеральному директору ЗАО «Внешторгсиб – М» следует предоставить больше инициативы в выполняемых сотрудниками обязанностях.

ЗАО «Внешторгсиб – М» до сих пор в какой-то мере удается конкурировать с крупными фирмами и федеральными операторами, из-за возможности устанавливать низкие цены, являясь официальным представителем, из-за высокого качества товаров и магазинами, расположенными в центре города. И удерживать свою рыночную нишу.

Важным для формализации экспертной информации является способность  эксперта сравнивать и оценивать  возможные значения признаков объекта  анализа путем приписывания каждому  признаку определенного числа. В зависимости от того, по какой шкале заданы эти предпочтения, экспертные оценки содержат больший или меньший объем информации.

В общем случае предполагается, что мнение группы экспертов надежнее, чем мнение отдельного индивидуума, т.е. что две группы одинаково компетентных экспертов с большей вероятностью дадут аналогичные ответы на ряд вопросов, чем два индивидуума.

Экспертам было предложено оценить сильные и слабые стороны  предприятия. Эксперты на первом этапе  анализа оценили весомости каждого  из перечисленных параметров для  отрасли. Вес параметра характеризует его важность, приоритет, в общей совокупности показателей.

Далее приведем, обобщенный анализ сильных и слабых сторон предприятия  ЗАО «Внешторгсиб – М», представленного  в таблице 2.7.

 

Таблица 2.7 Анализ сильных и слабых сторон ЗАО «Внешторгсиб – М»

Составляющие внутренней среды	Эффективность составляющих среды					Важность
	Очень сильная	сильная	нейтральная	слабая	очень слабая	высокая	средняя	низкая
Маркетинг:
Репутация организации и товаров	–	–	+	–	–	+	–	–
Рыночная доля			+				+
Качество товаров	+	–	–	–	–	+	–	–
Производственные издержки	–	–	–	+	–	–	–	–
Затраты на распределение	–	–	–	+	–	–	+
Эффективность продвижения	–	–	+	–	–	+	–	–
Эффективность работы сбытовиков	–	–	+	–	–	–	+	–
Финансы:								–
Финансовая стабильность	–	–	–	+	–	–	–	–
Задолженность	–	–	+	–	–		+	–
Уровень запасов	–	–	+	–	–		+	–
Цена акций	–	–	+	–	–	+	–	–
Уровень инноваций	–	–	+	–	–	+	–	–
Финансовый учет	–	–	–	+	–	+	–	–
Организация и кадры:	–	–	–	–	–		–	–
Предпринимательская ориентация	-	-	+	–	–	+	+	–
Уровень организации управления	–	–	+	–	–	-	+	–
Квалификация руководства	–	–	+	–	–	+	–	–
Квалификация персонала	–	–	–	+	–	+	–	–
Рациональность распределения  прав и ответственности	–	–	–	+	+	–	+		-
Система ценностей:
Наличие традиций, символов, ритуалов	–	–	+	–	–	+	–		–
Система мотивации	–	–	–	+	–	+	–		–
Психологический климат в коллективе	–	–	–		+	+	–		–

 

Исключительно большое  значение для торговых предприятий  имеет внешнее окружение. Для  ее представления проведем краткую  характеристику основных параметров внешней среды, также влияющих на предприятие ЗАО «Внешторгсиб – М» (табл.2.8).

 

Таблица 2.8 Внешняя среда предприятия ЗАО Внешторгсиб - М

Макроокружение

Налоговое бремя велико и не позволяет  бизнесу активно развиваться Высокие таможенные пошлины, регистрация и лицензирование рынка Темпы инфляции усиливаются Политическое положение в стране стабилизировалось В обществе немало безработных, в том  числе и в отрасли Постоянно улучшаются качественные характеристики

Непосредственное окружение

Невозможность поддержания матрицы  товара, импортируемого из Европы, из-за постоянного изменения ассортимента производителями Покупатели чувствительны к  изменению цен Рост доходов населения и  фирм Временной график поставки товара определяется в зависимости от вида продукции и колеблется от одной до нескольких месяцев Выход на рынок конкурентов с  более низкими издержками

 

С помощью матрицы  «важность эффективность» на таблице, по результатам анализа составим самую высокую и низкую важность, на которую стоит обратить внимание (табл. 2.9)

 

Таблица 2.9 Матрица «важность-эффективность»

Важность	Эффективность
	низкая	высокая
высокая	Требует особого внимания Производственные издержки; Затраты на распределение; Финансовая не стабильность; Система мотивации; Психологический климат в коллективе.	Сохраняет высокий уровень Качество товара; Наличие эксклюзивных товаров; Долговременные контракты с ключевыми поставщиками экспортерами
низкая	Низкий приоритет  Снижение криминогенной обстановки в стране; Таможенное законодательство остается без изменений; Недостаток управленческой подготовки ряда менеджеров.	Чрезмерное внимание малозначимым факторами Предпринимательская ориентация Изменение потребностей и вкусов покупателей

 

Итак, уровень принятия решений на предприятии низкий, это отражается на его финансовом состоянии. Надо улучшить финансовый результат, увеличить долю рынка и эффективность системы управления в целом. Для этого, прежде всего, на предприятии необходимо совершенствовать систему разработки и принятия решений.