Управленческие решения

|                                     |                                    |

|Время обучения  – 10 дней             |Для сокращения времени теоретических|

|                                     |занятий использовать методы         |

|                                     |программированного обучения         |

|                                     |                                    |

|                                     |Повысить отдачу обучения, совместив  |

|                                     |его с практической деятельностью    |

|                                     |                                    |

|                                     |Попытаться получить госсубсидию  на  |

|Расходы на  обучение – 1 тыс. на      |обучение. Во время обучения         |

|одного мастера                       |использовать бракованные детали  с   |

|                                     |целью экономии средств, использовать|

|                                     |в качестве преподавателей           |

|                                     |собственные кадры                   |

|                                     |                                    |

|                                     |Перевести несколько работающих      |

|Добиваться  качества руководства в    |мастеров на новый завод             |

|среднем звене  на уровне действующего |Организовать  месячную стажировку    |

|завода                               |новых мастеров на старом заводе     |

|                                     |                                    |

|                                     |Перевести инструкторов на должности  |

|Новые мастера должны уметь           |мастеров на 6 месяцев               |

|организовать  обучение на рабочем     |                                    |

|месте                                |                                    | 

      Варианты решений в  колонке  "идеи"  представляют  собой  выработанные

предложения, на  основе  каждого  из  критериев  в  отдельности.  Выдвинутые

предложения не сразу  подвергаются  оценке  или  обсуждению.  Следующий  шаг

состоит в преобразовании этих весьма произвольно выработанных идей в  единую

конструкцию, которая  вбирает преимущества каждой из них.

      В моем примере несколько идей  оказались реально неосуществимыми   и  их

необходимо отбросить. В частности,  программированное  обучение  отвергается

на том основании, что за два месяца его наладить невозможно. Другие же  идеи

были проанализированы на предмет взаимной  совместимости и поддержки.  В

результате появилась  возможность  создать  такой  вариант  решения,  который

включал бы многие из выдвинутых  идей  в  согласованную  программу  обучения

мастеров.   В   моем    примере    окончательное    решение    состоит    из

последовательности  мероприятий:   перевод   на   шесть   месяцев   штатного

инструктора на должность линейного мастера  на  новом  заводе  с  конкретным

заданием организовать обучение  на  рабочем  месте;  перевод  8  мастеров  с

действующего  завода на новый завод с целью  обеспечения  приемлемого  уровня

руководства.  Эти  мастера  ознакомлены  с   методами   обучения   и   будут

подготавливать  недостающих  новых  мастеров  на  средства,  полученные   от

государственной программы профессионального обучения.

       Можно  сделать  вывод,  что   метод  оптимизации  критериев   помогает

менеджерам  успешно  конструировать  альтернативы  для  принятия  решения  и

последующей его  реализации в практике предпринимательства.

      Таким образом, при использовании  причинно-следственного  анализа  при

принятии управленческих решений особое внимание следует  обратить  на  такие

положения.

       Несмотря  на  очевидность   различий  понятий  "симптомы",  "причины",

"следствия", в  практике  управленческой  деятельности  довольно  часто  они

подмениваются  друг  другом,  что  приводит  не  к  решению  проблем,  а  их

усугублению и  тиражированию.

       Решение  выявленной  проблемы  предполагает  установление   причинно-

следственной  цепи, иерархию причин и следствий,  которая  ведет  "назад"  от

следствия к  причине до той точки,  в  которой  можно  предпринять  действие,

помогающее устранить  исходные причины.  Сложность  и  важность  анализа  при

использовании  процедуры  причинной   цепи   заключается   в   необходимости

постоянно  фиксировать  местоположение  фактов,  концептуальных  суждений  в

причинной цепи. Ясно и четко определить проблему – означает  уже  начать  ее

решение.

       Эволюция  форм  принимаемых   решений  в   сфере   предпринимательской

деятельности  обнаруживает тенденцию усиления  роли  инновационного  решения,

являющегося  реакцией  менеджеров  на  ситуацию,  когда  требуется   принять

решение в условиях отсутствия приемлемых альтернатив, или  когда  они  должны

вырабатывать  новые  и  более  эффективные  пути  разрешения  проблемы   или

достижения  поставленной  цели.  В  условиях  перехода   от   централизовано

управляемой  экономики  к  смешанной  данная  тенденция  приобретает   черты

закономерности. 

      Важным предметом внимания менеджеров в условиях  формирующегося  рынка

является коммерческий риск  и  проблема  управления  им.  Здесь  заслуживает

внимание в  первую очередь несколько моментов.  Во-первых,  риск  в  условиях

рынка всегда персонифицирован. Во-вторых,  наличие  фактора  риска  является

своеобразным  стимулом для предпринимателей  экономить  средства  и  ресурсы,

вынуждая фирмы  сверхтщательно  анализировать  вложения  капитала,  закупать

ресурсы, нанимать высококвалифицированную рабочую  силу. В-третьих, риск  как

неотъемлемая  черта  предпринимательства   должен   принимать   лишь   после

тщательных расчетов и анализа.

      Бинарное решение всегда необходимо  оценивать с учетом его   природы.  А

именно,  оно  есть  результат  неквалифицированного  руководства  и  высокой

степени неопределенности или же оно есть результат тщательной  аналитической

выработки   управленческого   решения,   в   процессе    чего    устраняется

неопределенность.

        Метод   оптимизации   критериев    помогает    менеджерам    успешно

конструировать  альтернативы  для  принятия  решения   и   последующей   его

реализации в  практике предпринимательства. 
 
 

                                    Вывод 
 

1.  Решение-  это  выбор  альтернативы.  Необходимость   принятия   решений

    объясняется  сознательным  и  целенаправленным  характером  человеческой

    деятельности, возникает на всех этапах процесса  управления и  составляет

    часть  любой функции менеджмента.

2. Принятие решений  (управленческих) в организациях  имеет  ряд  отличий  от

    выбора  отдельного  человека,  так   как  является  не  индивидуальным,  а

    групповым  процессом.

3. На характер  принимаемых  решений  огромное  влияние  оказывает  степень

    полноты   и  достоверной  информации,  которой  располагает  менеджер.  В

    зависимости  от этого решения могут приниматься  в условиях определенности

    (детерминированные  решения) и риска или неопределенности  (вероятностные

    решения).

4. Принятие решения  – не одномоментный акт, а  результат процесса,  имеющего

    определенную продолжительность и структуру. Процесс принятия  решений  –

    циклическая    последовательность    действий    субъекта    управления,

    направленных  на разрешение проблем организации  и заключающихся в анализе

    ситуации,  генерации  альтернатив,  выборе  из  них   наилучшей   и   ее

    реализации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                      Список использованной литературы: 

1. Голубков Е.П.  Какое принять  решение? Москва  «Экономика», 1990.

2. Гроув С.  Эндрю Высоко эффективный менеджмент. Москва, 1996.

3. Виханский  О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек,  стратегия, организация,

   процесс: 2-е изд.: Учебник. – М.: Фирма  «Гардарика»,1996.

4. Лебедев О.Т.  Основы менеджмента. Санкт-Петербург  Издательский дом «МиМ»,

   1997.

5. Любимова Н.Г. Менеджмент – путь к успеху. Москва, 1992.

6. Макаров С.Ф.  Менеджер за работой. Москва, 1989.

7. Рейльян Я.Р.  Аналитическая основа принятия  управленческих  решений.  М.:

   1991.

8. Уткин Э.А.  Управление фирмой. – М.:«Акалис», 1996.

9. Фатхутдинов  Р.А. Стратегический менеджмент: Учебное пособие. – М.:«Интел-

   Синтез», 1997.

10. Шегда А.В.  Основы менеджмента. Москва, 1998.

11. Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия  решений  / Перю  с англ.,  Под

   ред. И.И.Елисеевой.  – М.: Банки и биржи, 1994.

12. Фатхутдинов  Р.А. Разработка  управленческого   решения  .  Москва:«Интел-

   синтез»,1997.

13. Менеджмент  организации. / Под редакцией З.П.  Румянцевой. Москва, 1996.

14.   Веснин   В.Р.   Основы   менеджмента:   Учебник.    –    М.:    Изд-во

   «Триада.Лтд»,1996.

15. Ромащенко  В.Н. Принятие решений: ситуации  и  советы.  Киев:  Политиздат

   Украины, 1990.