Управленческие решения

      Осторожные решения характеризуются  тщательностью  оценки  менеджером

всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они  в ещё меньшей степени,

чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

      Перечисленные виды  решений   принимаются,  в  основном,  в  процессе

оперативного  управления персоналом.  Для  стратегического  и  тактического

управления любой  подсистемы системы менеджмента  принимаются  рациональные

решения, основанные  на  методах  экономического  анализа,  обоснования  и

оптимизации. 
 
 

  3.Факторы,  определяющие качество и эффективность  управленческих решений. 

      Под качеством управленческих  решений следует  понимать  степень его

соответствия  характеру  разрешаемых  задач  функционирования  и  развития

производственных  систем. Иначе говоря, в  какой  степени  УР  обеспечивает

дальнейшие пути развития производственной системы  в условиях  формирования

рыночных отношений.

      Факторы,  определяющие  качество  и   эффективность   управленческих

решений, могут  классифицироваться по различным  признакам  –  как  факторы

внутренней природы (связанные с управляющей и  управляемой системами),  так

и внешние факторы  (влияние окружающей  среды).  К числу этих  факторов

следует отнести:

     1) законы объективного мира, связанные  с принятием и реализацией  УР;

     2) четкую  формулировку  цели  –   для  чего  принимается  УР,  какие

        реальные  результаты  могут  быть   достигнуты,   как   измерить,

        соотнести поставленную цель  и достигнутые результаты;

     3)  объём  и  ценность  располагаемой   информации  –  для  успешного

        принятия УР главным является  не  объём  информации,  а   ценность,

        определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

     4) время разработки УР – как  правило, управленческое решение   всегда

        принимается  в   условиях   дефицита   времени   и   чрезвычайных

        обстоятельств   (дефицита   ресурсов,   активности   конкурентов,

        рыночной конъюнктуры, непоследовательного  поведения политиков);

     5) организационные структуры управления;

     6) формы и методы осуществления  управленческой деятельности;

     7) методы и методики разработки  и  реализации  УР  (например,  если

        фирма лидирует – методика  одна, если следует за другими  – иная);

     8)  субъективность  оценки  варианта  выбора  решения.   Чем   более

        неординарным является УР, тем  субъективнее оценка.

     9)  состояние  управляющей  и  управляемой  систем  (психологический

        климат, авторитет руководителя,  профессионально-квалификационный

        состав кадров и т.д.);

    10) систему  экспертных оценок уровня качества  и эффективности УР.

      Управленческие решения должны  опираться  на  объективные  законы  и

закономерности  общественного развития. С другой стороны,  УР  существенным

образом зависят  от множества субъективных  факторов  –  логики  разработки

решений,  качества  оценки  ситуации,  структуризации  задач и   проблем,

определённого уровня культуры управления,  механизма  реализации  решений,

исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что

даже тщательно  продуманные решения могут  оказаться  неэффективными,  если

они не смогут предвосхитить  возможных  изменений  в  ситуации,  состоянии

производственной  системы. 
 
 

        4.Принципы  и этапы процесса  принятия управленческих решений 
 

      Рано или поздно менеджеры  должны  переходить  от  анализа   происшедших

событий  к  действию.  В  идеале,  если  действие  мотивировано   правильным

анализом проблемы, поиск причин сужается  до  такой  точки,  когда  можно  с

уверенностью  приступить к решению проблемы. Важно, однако, помнить, что  все

действия мотивируются  необходимостью реагировать на  возникшую проблему.

Опытные менеджеры  постоянно предпринимают действия  по  улучшению  ситуации,

повышают требования к работе и предотвращают возникновение  проблем,  которые

могут угрожать срывом выполнения текущих планов. 

        Находясь   в   настоящем   времени,   менеджер   выбирает   действия

(альтернативы),  которые  могут  часто   реализоваться  в  будущем.  Проблема

состоит  в  том,  что  иногда  приходится  даже   сравнивать   относительные

последствия альтернатив, не имея обоснованных данных.  Нельзя  знать  точно,

что случится при  выборе другой  альтернативы.  Менеджер  должен  рассмотреть

альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что,  скажем,  альтернатива

А будет лучше  отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С.  Однако

это сложный  процесс продвижения к истине. 

       Существующая  неопределенность  в  процессе  принятия  решений   может

создавать  ряд  ситуаций,  при  которых  не  исключается  смешение   понятий

"решительность"  и "принятие решений".  На  многих  предприятиях  управляющих

оценивают и  вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно  они  принимают

решения.  Неопределенность  в  этом  случае  рассматривается   как   признак

слабости. От менеджеров ожидается стремительность и  решительность  суждений

и высоко оценивается  их  готовность  осуществлять  решения,  не  взирая  на

трудности. Теоретически это правильно, но на практике это  не  всегда  лучший

вариант действия. 

      В менеджменте решительность  рассматривается, как  способность   принять

решение и превратить его в жизнь.  А  принятие  решения  –  это  способность

осуществить анализ важнейшей информации и сделать  оптимальный  выбор.  Важно

правильно сочетать  обе  эти  способности.  Парализовать  себя  нескончаемым

анализом  так  же  нежелательно,  как  и  принимать  решения   по   капризу,

спонтанно. 

      В основе процесса принятия  решений по управлению фирмой  лежат  четыре

основных  принципа,  игнорирование  которых  (полное  или  частичное)  может

привести  к   ошибочным   решениям   и   неудовлетворительным   результатам.

Соблюдение  же  этих  принципов  дает  возможность  принимать   качественные

решения на всех уровнях организации.

      Первый принцип –  это   принцип  организационного  соответствия.  Форма

организации  должна  быть  приспособлена к   бесперебойному   осуществлению

связей, что облегчает  как процесс принятия решений, так  и  контроль  за  их

выполнением.  Нельзя  не  учитывать  и  того   факта,   что   полномочия   и

ответственность все больше переходят "из рук в  руки".  Только  возлагая  на

менеджеров  ответственность  за  результаты  их  решений  можно  подготовить

лучшие руководящие  кадры.

      Второй принцип: политика,  стратегия   и  цели  должны  быть  настолько

четко  сформулированы,  чтобы  они  позволяли   принимать   решения   общего

характера,  касающихся  новых  видов  деятельности,  выходящей  за   пределы

сегодняшних потребностей.

      Третий принцип требует иметь  достаточное  количество  надежных  данных

об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания  эффективных  связей

между менеджерами  высшего уровня и более  низкими  уровнями  функционирующих

подразделений организации. Чрезвычайно  важно  производить  отбор  имеющихся

данных  таким  образом,  чтобы  менеджеры  высшего  уровня  имели  в   своем

распоряжении  только те факты, которые им  действительно  нужны,  и  не  были

перегружены не относящимся к делу фактическим  материалом.

       Четвертый  принцип  предусматривает   гибкость,  без   которой   могут

остаться неиспользованными  бесчисленные возможности. При идеальных  условиях

(наличие точных  критериев, ясных целей и полной  информации)  потребность  в

менеджерах, принимающих  решения, была бы невелика. ЭВМ  смогла  бы  ответить

на любой вопрос.  К  сожалению  мы  живем  далеко  не  в  идеальном  мире  и

постоянно   существует   потребность   в    квалифицированных    менеджерах,

определяющих  оптимальные направления действий организации. По своей  природе

перечисленные   принципы   являются   универсальными   и    их    необходимо

придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

      Отметим, что менеджеры обычно  принимают решения, которые   сопряжены  с

определенными обязательствами и необходимостью претворять их в  жизнь.  Если

решение  принято,  трудно  его  изменить.  Процедура   анализа   по   поводу

альтернатив при  принятии  решений  отличается  от  процедуры  при  причинно-

следственном  анализе.

      Само решение может принимать   ряд  форм  и  представлять:  стандартное

решение, при  принятии которого существует фиксированный  набор  альтернатив;

бинарное решение  (да  или  нет);  многовариантное  решение  (имеется  очень

широкий  спектр  альтернатив);  инновационное   решение,   когда   требуется

предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

      Наиболее распространенный  тип  решений  –  это  стандартное  решение.

Аналитические шаги, необходимые для его  принятия,  применимы  также  и  для

остальных типов  решений. При принятии любого  типа  решений  опыт  менеджера

включается с  первого шага и используется в  ходе всего этого процесса.  Если

в  причинно-следственном  анализе  необходимо  опасаться  "любимых   причин"

менеджеров,  то  при  принятии  решений  можно  стать  жертвой  "излюбленных

альтернатив". В  этом  случае  предпочтение  "излюбленному  варианту"  может

исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору.

       Как  правило,   для   успешного   осуществления   процесса   принятия