Управленческие решения

отметить, что  показатели степени риска прямо  не связаны  между  собой,  пока

нет такой  формулы,  которая  позволила  бы  их  сравнить.  Поэтому  следует

поставить вопрос: "Стоит  ли  дополнительная  эффективность,  которую  можно

получить, того риска, на который  я  иду?"  Обычно  менеджеры  не  стремятся

минимизировать  риск, а идут  на  риск  приемлемый  и  контролируемый.  Делая

выбор, менеджер анализирует, взвешивает целый ряд  суждений. Очень важно  эти

суждения  четко  рассортировать.  Ведь  решение,  которое   нужно   принять,

основывается  на определенной сумме оценочных  суждений. Однако встречаются  в

практике предпринимательства  и  неоднозначные  (двойные)  решения,  которые

именуются  бинарными.  В  бинарном  решении  представлены  две  диаметрально

противоположные  альтернативы.  Обычно   это   конкурирующие   альтернативы,

которые вынуждают  делать выбор "да/нет", "или/или". Например, открывать  еще

одну  мастерскую  или  нет.  Эти   решения   отличаются   высокой   степенью

неопределенности.  Краткий  характер   альтернатив   заставляет   тех,   кто

принимает решение, занимать полярно противоположные  позиции,  что  зачастую

парализует выбор. Бинарное решение отражает неестественное положение  вещей.

Эта неестественность  вызывается  ограничениями,  накладываемыми  на  выбор.

Ограничения  типа  "да  или  нет",  "делать  или  не  делать"  резко  сужают

возможности выбора. Поэтому очень не многие решения  следует  представлять  в

таком виде. Большинство  бинарных ситуаций возникает в результате  того,  что

не проводится серьезный и углубленный анализ проблемы.

      К причинам возникновения бинарных  ситуаций относятся следующие:

       1.  Переадресовывание  принятия  решений  вышестоящим  руководителям.

Подчиненные, поставщики или другие лица, которые хотят повлиять на  решение,

зачастую представляют его на рассмотрение в бинарной форме.  Такая  попытка,

преднамеренная  или непреднамеренная, направлена  на  то,  чтобы  вынудить  к

выбору, отвечающему  интересам конкурента.

      2. Поверхностный анализ проблемы. Задавать вопросы о  том,  существуют

ли различные  пути достижения одних и тех же целей,  во  многих  организациях

не считается  приемлемым  типом  поведения.  В  результате  бинарное  решение

становится образом  жизни.

      3. Нехватка времени для выработки  оптимальных решений.  Под   давлением

дефицита времени  зачастую  быстрее  просто  выбрать  курс  действий,  нежели

установить обоснованность самой  постановки  проблемы,  подлежащей  решению.

Готовность и  способность принимать на  себя  ответственность  за  то,  чтобы

сказать "да" или  "нет",  культивируется  и  поощряется  во  многих  фирмах.

Следует  предостеречь,  что  поощрение  решительности   может   привести   к

отождествлению  ее с самим  принятием  решений.  В  этих  условиях  серьезный

анализ фактов начинает восприниматься как неповоротливость и  перестраховка.

И тогда бинарное решение  становится  общепризнанным  и  решающим  критерием

оценки эффективности  менеджера.

      4. Оправданность бинарных решений  в некоторых случаях. Есть  ситуации,

в  которых  менеджер,  рассматривает  цепь  решений,   доходит   до   самого

конкретного уровня: да или  нет.  Такая  ситуация  обычно  складывается  как

результат последовательности сознательно принятых  решений  и  являет  собой

заключительное  решение в этой цепи. Примером обоснованной бинарной  ситуации

может служить  решение типа "изготовить или  купить",  особенно  тогда,  когда

источник снабжения  только один.

      При принятии многовариантного  решения первые  два  шага  соответствуют

стандартному  процессу решения. Это постановка цели  решения  и  установление

критериев, которые  должны использоваться при его принятии. Критерии  следует

далее разделить  на ограничения и  желательные  характеристики,  а  последние

проранжировать по их относительной ценности. Но  важно  при  этом  учитывать

то, что в данном случае использовать критерии для определения  относительной

ценности альтернатив  на основе их взаимного сравнения  невозможно,  так  как

трудности сравнения, скажем,  пятидесяти  и  более  альтернатив  практически

непреодолимы.  Поэтому   список   критериев   необходимо   преобразовать   в

абсолютную шкалу  измерения, что позволит каждую альтернативу оценивать  саму

по себе и  сделать более правильный выбор. 

       Наибольший  интерес  современный  менеджмент  проявляет  к   процессу

принятия  инновационного  решения,  которое  и   предусматривает   некоторое

нововведение,  то  есть  формирование   и   реализацию   ранее   неизвестной

альтернативы. Менеджеры  чаще всего оказываются в ситуации, когда они  должны

выработать новые  и более эффективные пути разрешения проблем или  достижения

результатов. А  это лучше всего делать посредством  инновационного процесса.

      В случаях, когда ни одна  из известных  альтернатив   не  представляется

подходящей, можно  использовать метод  оптимизации  критериев.  Главная  идея

данного метода состоит  в  предположении,  что  комбинирование  лучших  черт

известных альтернатив  может  привести  к  более  эффективному  решению.  Эта

процедура применяется для того, чтобы помочь принять  решение  в  ситуациях,

где традиционные методы выработки альтернатив не дают или же не  могут  дать

приемлемых результатов.

       Первый  шаг  в  применении  метода  оптимизации   критериев   –   это

составление  полного  перечня  желаемых  конечных   результатов,   то   есть

критериев. Поскольку  альтернатив пока нет и оценивать  нечего,  их  называют

"критериями  для конструирования". Критерии  для  конструирования  альтернатив

создают стимулы  и задают направления для творческого выдвижения идей.

      На втором шаге берется по  очереди каждый  критерий,  и   конструируются

"идеальные"  решения по достижению конечного  желаемого результата.

      В этот момент не оценивается  никакая  альтернатива.  В   данный  момент

руководствуются следующим  суждением:  "Как  может  выглядеть  альтернатива,

которая идеально отвечает данному критерию?" Такой  процесс  повторяется  для

каждого критерия до тех пор, пока не будут определены  оптимальные  критерии

(идеи).

      Именно  на  этой  стадии  выработки решений на  основе  критериев и

требуются новаторские  идеи. Лучше всего это  достигается  "мозговой  атакой"

или другой формой группового  творчества.  Здесь  особенно  важно  следовать

изложенным выше основным принципам организации  инновационной  деятельности.

Свобода выработки  идей повышает вероятность выдвижения компонентов,  которые

войдут в окончательное  инновационное  решение.  После  того,  как  составлен

список оптимальных  идей  по  каждому  из  критериев  в  отдельности,  важно

оценить их  и  попытаться  сконструировать  на  их  основе  комбинированную,

комплексную альтернативу. Приступая к  комбинированию  оптимальных  идей  по

отдельным  критериям  в  окончательную  альтернативу,  необходимо  в  первую

очередь проверить  их на взаимную  совместимость.  На  этой  стадии  ключевую

роль играет компетентное  суждение  руководителя.  Ибо  если  идеи  по  двум

критериям противоречат друг другу, то необходимо определить,  какую  из  них

включить в  комбинированный вариант.

      Следующий шаг – это сравнение каждой из оптимальных  идей  на  предмет

их взаимной  поддержки.  Они  могут  оказаться  естественными  комбинациями,

которые взаимно  усиливают, дополняют друг друга.  Такие  комбинации-элементы

должны  немедленно  связываться  и  использоваться  в качестве  основы  для

будущей окончательной  альтернативы. Конечным результатом  всей  этой  работы

должна стать  такая комбинация идей, которая превратилась  бы  в  эффективную

новаторскую  "синергическую   альтернативу".   Синергической   альтернативой

называется  такая  комбинация  идей,  совокупный  эффект  которой  превышает

простую сумму  эффектов этих идей, взятых в отдельности.

       Если  метод  оптимизации   критериев   позволил   получить   несколько

альтернатив,  то  принимающий  решения может   обратиться   к   стандартной

процедуре  принятия  решений  и  сравнить   эти   альтернативы.   Когда   же

применяемый метод  оптимизации критериев даст только  одну  альтернативу,  то

исходные критерии для конструирования превращаются в инструмент ее оценки.

      Приведем пример использования  метода  оптимизации  критериев.  Скажем,

крупный  заказ  некоего  клиента  потребовал  разработки   новой   программы

обучения мастеров для вновь открываемого завода. Цель решения –  разработать

программу подготовки 20 новых мастеров для завода, который  будет  открыт  в

ближайшие полгода.

      Критерии конструирования: время  обучения – 4 месяца; время обучения  –

20 дней; расходы  на обучение – 1 тыс. на одного  мастера;  добиться  качества

руководства в среднем звене на уровне  действующего  завода;  новые  мастера

должны уметь  организовать обучение на рабочем месте  и  т.д.  Теперь  каждый

критерий берется  так, как если бы он был  единственным  фактором  выбора,  и

ставится  следующий  вопрос:  "Как   может   выглядеть   идея,   максимально

отвечающая данному  критерию?"

      Некоторые из возможных ответов  приведены в таблице. 
 

Данные для  определения оптимальных критериев

|Выработка критериев  для              |Разработка оптимальных критериев    |

|конструирования                      |(идей)                              |

|Время обучения  – 2 мес.              |Обучение вообще не нужно,           |

|                                     |использовать работающих мастеров    |