Флегматики
характеризуются замедленными реакциями
и обоснованными суждениями. Они
работоспособны и предпочитают
использовать типовые технологии.
Для их сознания очень устойчивым
является начальный период обучения
или повышения квалификации - в школе,
институте. Дальнейшее повышение квалификации
идет в русле уже накопленных знаний. Если
им преподается материал, противоречащий
ранее полученным установкам, они его
не воспринимают.
Личности
флегматического типа предпочитают
получать задания в письменной
форме и так же сдавать выполненную
pa6oту. Они предпочитают затратить
больше времени на разработку
управленческого решения, чем
на его реализацию. Для них
важен избыток информации, мнений
и советов по решаемым задачам.
Их решения характеризуются высоким
уровнем безопасности и обдуманности.
При реализации решений флегматики
решительны и настойчивы. Они
больше доверяют специалистам, чем
информационным системам. Личности
меланхолического темперамента
отличаются повышенной эмоциональностью.
Они не могут долго находиться
наедине со своими проблемами.
У них имеется потребность
с кем-либо обсудить свои проблемы,
они готовы обсудить проблемы
и других людей и делают
это с готовностью.
Меланхолики
постоянно ищут лидера (защитника)
в своей профессии и хобби.
Они прекрасно работают в коллективе,
где есть лидеры. Меланхолики
очень ответственно подходят
к процессу разработки управленческого
решения. Они пытаются учесть
все возможные отрицательные
последствия реализации решений
как на уровне расчетов, так
и на уровне интуиции. Иногда
второстепенные проблемы (мелочи) возводятся
ими в ранг первостепенных. На
выполнение заданий меланхоликам
требуется много времени, большой
объем информации и советчики.
Решение, принятое меланхоликом,
отличается легальной проработанностью
и реальностью выполнения Меланхолики
принимают эффективные решения
в области стратегического планирования,
экономики, конструирования и
т.д. Работа в напряженных ситуациях
им противопоказана, так как у них чувства
берут верх над расчетами. Меланхолики
постоянно погружены в свою работу в компании
и дома. При реализации своих решений они
постоянно следят за ходом их выполнения,
помогают исполнителям, вникают во все
тонкости возникших проблем.
Поскольку
в любом коллективе имеются
люди с разными темпераментами,
управленческое решение должно
быть составлено так, чтобы
его правильно воспринимали все
исполнители.
В структурированном
тексте холерик прочтет только подробное
название задания и сам представит себе
дальнейший текст с порядком его выполнения,
сангвинику достаточно прочитать основные
положения управленческого решения (резюме),
флегматику необходимо прочесть подробное
содержание управленческого решения,
а меланхолику полезно ознакомиться и
с расчетными материалами по управленческому
решению.
Темперамент
представляет собой индивидуальную
особенность личности, он ярко
характеризует поведение человека,
его деятельность и общение
с другими людьми. Необходимо
знать особенности своего темперамента
и учитывать их установлении
контактов с клиентами (партнёрами,
коллегами), чтобы успешно избегать
конфликтных ситуаций. Также надо
иметь в виду, что «чистые»
темпераменты встречаются крайне
редко; чаще у человека сочетаются
черты разных типов, однако
преобладают свойства одного (активность,
чувствительность, реактивность и
так далее).
Таким образом
управление по своей сути –
психологический процесс, включающийся
в себя сбор данных, размышление
над ними и задачами коммуникации,
принятие решения и реализация
его с помощью других людей.
Знание
особенностей собственной психики
и умение анализировать поведение
другого человека необходимы
менеджеру. Они создают условия
для того, чтобы в нужный момент
можно было сосредоточиться и
найти оптимальные способы действий,
понимать не только то, что
делать, но и как.
3 Психологические
феномены процесса принятия решений
Характерной
психологической особенностью человека
является его уникальная способность
принимать решения в весьма
трудных условиях, которым свойственны
высокая неопределенность, наличие
множества трудносопоставимых критериев
и неявных альтернатив, дефицит
времени и высокая ответственность.
В процессах принятия решений
проявляется также присущая человеку
ограниченная рациональность выбора
вследствие ограниченной возможности
оперативной обработки информации,
неосуществимости строго рациональных
процедур разработки альтернатив
решения, влияния социальных и
эмоционально-личностных факторов.
Кроме того, как уже отмечалось,
процессы принятия решений в
организации реально сочетают
в себе основные особенности
как индивидуального, так и
группового выбора. В связи с
этим необходимо рассмотреть
основные психологические факторы
разработки и принятия управленческих
решений.
Исследуя
процессы принятия управленческих
решений, психологи выявили множество
интересных, специфических особенностей
поведения людей, связанных с
взаимным наложением индивидуальных
и групповых процессов выбора - психологических
феноменов, наблюдаемых в процессах принятия
решений.
Среди множества
таких комплексных феноменов
можно выделить феномен Ф. Ирвина - завышение
значимости и вероятности желательного
результата решения и занижение вероятности
нежелательного. Среди феноменов, обнаруженных
при изучении групповых решений, наиболее
известен феномен «позитивного сдвига
риска» Р. Стоунера. Он состоит в большей
рискованности групповых решений по сравнению
с индивидуальными. Этот парадоксальный
результат казался неожиданным, т.к. противоречил
логичным ожиданиям большей осторожности,
взвешенности и меньшего риска, свойственным
групповым решениям. Впоследствии, однако,
было сделано уточнение, в сответствии
с которым группа принимает не более рискованные
решения, чем любой из ее членов, а идет
на уровень риска, предлагаемый самым
рискованным ее членом (естественно, что
этот уровень всегда выше среднего по
группе).
Говоря
о специфических феноменах управленческого
решения, необходимо также отметить
интересные явления, описанные
Л. Планкеттом и Г. Хейлом. Это
так называемый «аналитический
паралич», при котором сбор и
анализ информации из средства
нахождения решения превращается
в самоцель, «ослепление решением»,
при котором аналогичный сдвиг
цели на средство происходит
при ранжировании альтернатив,
а также феномен «излюбленной
альтернативы», являющийся следствием
стереотипного видения руководителем
ситуаций и проблем и способов
выхода из них.
Одно из наиболее значительных
открытий, сделанных при исследовании
особенностей групповых решений, принадлежит
Д. Янису. Это установление феномена
«Groupthink» (неологизм, означающий деформацию
мышления индивидов, принимающих решение
в группе). Содержание этого феномена
может быть описано совокупностью
следующих «симптомов»:
1) иллюзия
неуязвимости, разделяемая большинством
или всеми членами группы, следствием
чего является излишний оптимизм и повышенный
риск;
2) коллективное
стремление дать рациональное объяснение
принимаемому решению, чтобы отбросить
любые возможные возражения;
3) безусловная
вера в исповедуемые группой нормы поведения,
побуждающие ее членов игнорировать моральные
последствия принимаемых решений;
4) стереотипный
взгляд на соперников (другие группы) как
на людей слабых, глупых, или недостойных,
что препятствует взаимодействию с ними
или ведет к стремлению помешать им достичь
своих целей;
5) открытое
давление на членов группы, выдвигающих
возражения и аргументы против групповых
стереотипов;
6) самоцензура
членов группы — их готовность отбросить
или преуменьшить собственные сомнения
и возражения, касающиеся групповых решений;
7) иллюзия
единодушия относительно мнений и оценок,
соответствующих точке зрения большинства;
8) появление
самозванных «охранителей группового
духа» — членов группы, которые защищают
ее от неблагоприятной информации, способной
нарушить испытываемое чувство удовлетворенности
от принимаемых решений.
Важным
аспектом исследования процессов
принятия решений является изучение
влияния групповой дискуссии
на разработку и результаты
решения. Особую роль в связи
с этим играют два важных
противоположных феномена: «схождения»
— сближения мнений, суждений, позиций
членов группы в ходе дискуссии,
а также «расхождения» — поляризации
мнений и суждений. Эти феномены
характеризуют две стороны одного
и того же явления и указывают
на возможность разной направленности
динамики индивидуальных позиций
при их столкновении в ходе
групповой дискуссии. «Знак» динамики
(сближение или поляризация) зависит
от характеристик группы, особенностей
проблемы и условий ее решения.
Особое
место по значимости и многообразию
конкретных проявлений в процессе
принятия совместных решений
занимает «эффект состава». Под
этим эффектом понимается устойчивая
зависимость особенностей процесса
принятия решений в группе
от ее количественного и качественного
состава. Так, исследования зависимости
продуктивности совместных решений
от количества членов группы
показали, что слишком малые и
слишком большие размеры группы
отрицательно сказываются на
ее решениях. Наиболее эффективны
группы численностью 4—8 человек,
однако эта оптимальная величина
вариативна и, в свою очередь,
зависит от таких факторов, как
структура группы, ее зрелость, компетентность
ее членов и, конечно же, характер
решаемой задачи.
Влияние
качественных характеристик группы
проявляется как зависимость
эффективности ее работы от
степени ее однородности. При
этом установлено, что продуктивность
процесса разработки решения
снижается не только в неоднородных
группах (в силу проблем совместимости,
различных позиций и установок
ее членов), но и в максимально
однородных группах. В последнем случае
на принимаемые решения отрицательно
влияет отсутствие необходимого разнообразия
мнений, подходов, альтернатив. Кроме того,
именно однородность группы является
предпосылкой возникновения корпоративной
замкнутости. Действие эффекта состава
влияет в итоге на такие важнейшие параметры
совместных решений, как время их разработки,
качество и эффективность.
Совместные
решения характеризуются большими
затратами времени по сравнению
с индивидуальными. Кроме того,
в условиях группы индивиду
редко удается полностью реализовать
свой потенциал, поэтому производительность
группы растет гораздо медленнее,
чем ее размер. В ряде исследований
отмечается также, что индивидуальные
решения более оригинальны, адаптивны
и имеют более творческий характер
по сравнению с групповыми (хотя
эта зависимость существует лишь
как тенденция и проявляется
не всегда).
Все рассмотренные
выше феномены проявляются в
условиях паритетных групп. Это
значит, что для их возникновения
достаточно лишь самого факта
совместной выработки решений
группой, без какой-либо внутренней
организации, лидерства и механизма
управления ею. Рассматривая процессы
разработки управленческих решений,
мы сталкиваемся с более сложными
отношениями внутри иерархически
организованных групп — групп,
имеющих структуру (как формальную,
так и неформальную), лидеров и
систему руководства. Специфика
процессов принятия совместных
решений в таких иерархических
группах исследована еще явно
недостаточно, и сама иерархия
сводится лишь к наличию лидера.
Поэтому феномены иерархических решений
связываются с их влиянием на группу.
В связи
этим интересен довольно часто
возникающий в процессах совместно-иерархических
решений феномен «избегания лидерства».
Это (противоречащее самой сути
лидерства) явление заключается
в том, что лидер в ситуации
выбора и под влиянием связанной
с ним ответственности стремится
переложить свои функции по
выработке решения на стоящих
ниже в иерархии членов группы,
используя для этого свои властные
полномочия (с другой стороны,
ситуация выбора может способствовать
появлению лидера в паритетной
группе). Еще одно явление, связанное
с лидерством, — «гипертрофированное
доверие к лидеру». Оно проявляется
в предположении членов группы,
что никто другой не владеет
ситуацией лучше, чем лидер,
поэтому именно ему и следует
доверяться в большей степени
при разработке решения. И этот
феномен также может иметь
свое как бы зеркальное отражение:
например, в условиях конфронтации
группы и лидера или при
его явной некомпетентности формируется
установка на недоверие лидеру
и предлагаемым им решениям.
Необходимо
также отметить присущий иерархическим
решениям феномен «ложного согласия».
Он проявляется в том, что
отдельные члены группы, в силу
определенных причин, например, чувствуя
слабость своей личной позиции
или недостаточную компетентность,
не принимают конструктивного
участия в групповой дискуссии,
а демонстративно подчеркивают
свое согласие с мнением лидера
или большинства, хотя оно может
противоречить их собственному
мнению. И, наоборот, в процессах
принятия решений может проявляться
противоположное поведение: стремление
«выделиться», показать свою роль.
Это может спровоцировать феномен
«демонстративного несогласия».