Управленческие решения

">     При разработке и обосновании многих решений, которые полностью или  частично не поддаются количественному  анализу, значительный эффект приносят методы экспертных оценок

     Сущность  экспертных методов принятия решений  заключается в получении ответов  специалистов на поставленные перед  ними вопросы. Информация, полученная от экспертов, в целях минимизации  погрешностей и влияния субъективного  фактора обрабатывается с помощью  специальных логических и математических процедур, и преобразуются в форму, удобную для выбора решения.

     Для подготовки и проведения экспертизы формируется организационная группа, обеспечивающая условия для эффективной  работы экспертов. Основные задачи этой группы:

1) постановка  проблемы, определение цели и  задач экспертизы;

2) разработка  процедуры проведения экспертизы;

3) отбор,  проверка компетентности и формирование  группы экспертов;

4) проведение  опроса экспертов и получение  их оценок;

5) обработка,  формализация и интерпретация  полученной информации.

     Среди методов экспертных оценок широко распространены и используются на практике методы группового опроса: метод комиссий, метод "мозговой атаки", различные  модификации метода "Дельфи". Большое  значение этих методов состоит в  том, что они усиливают элемент  коллегиальности в процессе принятия сложных решений и, используя  интуицию и коллективную генерацию  идей, позволяют находить новые, оригинальные решения проблем, к которым нельзя прийти с помощью только логических рассуждений.

     Между рассмотренными методами разработки и  оптимизации решений на практике довольно трудно установить чёткие границы, так как разрешение комплексных  проблем современного менеджмента  требует и комплексного использования  различных логических, статистических, математических и эвристических  приёмов. Поэтому не какая-то одна, а  преобладающая группа способов и  формирует тот или иной метод. Области применения методов принятия решений зависят в основном от характера решаемых проблем и  условий принятия решений.  
 

Модели  принятия решений  в организации. 

     В зависимости от того, как процесс  принятия решений воспринимается и  интерпретируется на различных уровнях (индивидуальным или организационным) можно выделить 3 метода принятия решений:

1. рациональная модель (организационная максимизация)
2. политическая модель (Индивидуальная максимизация)
3. организационно ограниченная рациональность (удовлетворенность организации)

 

Рациональная  модель 

     Рациональная  модель предполагает выбор такой  альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный  поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации. 

 Модель ограниченной рациональности. 

     Модель  ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости  от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом  и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера  или организации областях.

     Анализ  данных также упрощается, сдвигаясь  с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях  отдельных подразделений. Оценочные  критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая  этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность  при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для  организации в целом и требует  минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень  часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки  найти лучший вариант из всех имеющихся. 
 
 

Политическая  модель. 

     Политическая  модель организационных решений  обычно отражает желания членов организации  максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще  на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией  носит спорадический характер. Определение  проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают  скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение  в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения  власти в организации и эффективности  политики, используемой различными участниками процесса. 
 

6. Сущность  супероптимальных решений

 

В последние  годы, в частности, в мировой социологической  литературе все чаще обращается внимание на необходимость выработки и  осуществления супероптимальных управленческих решений. Под оптимальными решениями  обычно понимают наилучший из нескольких возможных способов достижения поставленной цели. Когда же говорят о супероптимальном решении, то имеется в виду такое  решение, которое одновременно и  самым наилучшим способом обеспечивает достижение двух отдельных групп  целей. Именно к такому разделу управленческих решений относятся методы разрешения споров, возникающих между соперничающими группами или организациями, в результате которых выигрывают все заинтересованные стороны. В основе таких решений  лежит идея обращения к посредникам  или идея проведения переговоров, в  результате которых учитываются  интересы всех участников, а поэтому  и выигрывают все конкурирующие  организации. Идея такого метода идет дальше разрешения споров и других конфликтных взаимодействий с помощью  посредников или путем переговоров, обеспечивающих выигрыш каждой из сторон. Супероптимальное управленческое решение  предусматривает возможность для  каждой из сторон разрешить конфликтное  взаимодействие так, чтобы полученные результаты превосходили их самые оптимистические  ожидания.

Теорией управления выработаны и применяются в практической управленческой деятельности несколько  способов получения и реализации супероптимального управленческого  решения, базирующегося на всестороннем учете и использовании специфических  особенностей межгруппового коммуникационного  взаимодействия.

Первый из таких  способов - расширение существующей ресурсной  базы. Именно в таком направлении  должно вестись осуществление адресных субсидий и налоговых льгот, которые  могут способствовать снижению конфликтности  между конкурирующими предприятиями, фирмами, банками и повышению  эффективности национальной экономики, росту валового внутреннего продукта и национального дохода.

Второй способ осуществления супероптимального  управленческого решения - формирование более высоких и при этом реальных целей по сравнению с теми, что  считались реальными прежде. Показательным  примером может служить разрешение проблемы нехватки рабочей силы в 80-90-х  годах XX столетия в Гонконге. Существовала реальная дилемма выбора между потерей  Гонконгом более высоких прибылей из-за невозможности принимать возрастающие заказы вследствие недостатка рабочей  силы и допуском в страну множества  континентальных китайцев и вьетнамцев, расширяющих рынок труда. Супероптимальное решение было найдено в том, чтобы включить в число занятых людей такие категории населения, как пожилые, нетрудоспособные (с ограниченными возможностями трудовой деятельности) и женщины с детьми дошкольного возраста. Это позволило увеличить число рабочих мест,сделать их более привлекательными для сезонных работников, людей, занятых неполный рабочий день, а также для занятых полный рабочий день, но не имеющих возможности реализовать себя на работе полностью, или для желающих устроиться на работу еще и по совместительству. Тем самым был найден способ супероптимального решения, состоящий в учете и вовлечении в трудовую деятельность всех потенциально трудоспособных людей.

Третий способ супероптимального управленческого  решения - достижение органического  сочетания существующих альтернатив  социально-экономического развития. В  условиях системной трансформации  социально-экономических процессов  в Беларуси, России, других странах  СНГ ведут более или менее  острое конфликтное противоборство политические силы, органы власти и  движения, выступающие либо за полное восстановление государственного централизованно-планового  регулирования экономики, либо за неограниченное никаким регулированием так называемое свободно-рыночное хозяйство. Опыт успешно  развивающих свою экономическую  систему стран, таких, как Германия, Швеция, Китай и др., показывает, что  в современных условиях супероптимальным решением может и должно стать  формирование и развитие смешанной  экономики с сохранением как  частного капитала, так и сильного эффективного государственного регулирования  экономических процессов. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

2.Практическая  часть

Возможна  ли и как достигается социально-психологическая  согласованность при разработке управленческого решения?

Как влияют нравственные критерии на отношения  работников к управленческому решению?

Каковы  области эффективных решений  в зависимости от уровня неопределенности и характера управленческой деятельности?

Как обрабатывать неуправляемые или частично управляемые  параметры решения?

Каковы  условия применения теоретико-игрового метода?

Каковы  условия применения экспертных методов?

В чем  заключается суть и какова область  применения метода простой ранжировки?

Каковы  особенности построения эвристических  методов?

Для каких  классов задач используются эвристические  методы?

Какова  общая идея метода сценариев?

Какова  технология графического построения дерева решений?

Каково  влияние управленческого решения  на качество продукции? 

3.Аналитическая  часть

3.1. Ситуация 1. Принятие  управленческих решений

Пример 1. Фирма «Арр1е» изменила конфигурацию экрана монитора и создала новое программное обеспечение, в результате компьютер стал более удобен для пользователей. Эта фирма успешно завоевала часть рынка, где ранее господствовала фирма 1ВМ, Проводя маркетинговые исследования, необходимо правильно разработать управленческое решение о наборе потребительских свойств выпускаемой продукции.

Пример 2. Фирма ООО «Вундеркинд» планирует производить оправы для очков. Конкурентов о данном производстве довольно много и успешно вести дело при обычном подходе практически невозможно. Специалисты фирмы предложили особую конструкцию оправы на базе типовой модели, используя современную интегральную технологию напыления тонких активных пленок:

• на внешней стороне  левой дужки оправы сформировали действующий  барометр;

• на внешней стороне  правой дужки создали  действующий термометр;

• на левой стороне  оправы для стекла сформировали действующие часы, показывающие московское время;

• на правой стороне  оправы для стекла сформировали действующие  часы, показывающие время другого  пояса или время по Гринвичу.

Данная  конструкция оправы реализует новый  набор потребностей и интересов клиентов и наверняка найдет спрос.

Пример 3. Компания «Хруст» выпустила печенье для программистов, которое не крошится и не забивает крошками клавиатуру компьютера.

Пример 4. Выпуск основной продукции местного автомобильного завода находится на спаде. Прибыль завода стремительно уменьшается. Какие решения можно принять для возвращения устойчивого сбыта продукции завода?

Варианты  решений:

Неправильные  решения

1. Провести модернизацию автомобиля, например оснастить его подушкой безопасности, бортовым компьютером и т.д., для перевода сбыта из области спада в область насыщения сбыта (обратно по кривой жизненного цикла продукции - ЖЦП).

Возможный результат. Как правило, модернизация не приводит к положительным результатам, так как для этого требуется провести существенные и дорогостоящие изменения в основной конструкции автомобиля. Кроме того, ЖЦП обычно носит необратимый характер и возвращение назад невозможно.