Для усиления стратегической ориентации управления необходимо обеспечить приоритетное решение ряда ключевых задач. 

СТРУКТУРИРОВАННЫЕ И НЕСТРУКТУРИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ

Некоторые решения представляют собой ясные, четко определенные и однозначные  решения. Другие же плохо понятны, размыты, и их трудно выполнять. В этом заключается разница между структурированными и неструктурированными решениями. С практической точки зрения указанное различие наиболее важно в определении легкости, с которой решение принимается.

Например, менеджер отдела по работе с персоналом должен приобрести для своего отдела копировальную машину. На рынке существует две модели таких машин, имеющих необходимую производительность, скорость и качество копирования. Обе модели достаточно похожи на уже имеющуюся в отделе машину, которая уже выработала свой ресурс. Поэтому обучения персонала работе на новой машине не потребуется. Обе модели находятся на рынке на протяжении уже нескольких лет и имеют имидж надежного оборудования. Менеджер принимает решение приобрести копировальный аппарат, которой обеспечивает минимальные суммарные затраты на одну копию за пятилетний период его эксплуатации.

Необходимая информация для принятия такого решения включает:

- характеристики  оборудования (цена покупки копировального  аппарата, затраты по его техническому обслуживанию и ремонту, текущие издержки),

- производительность (объем копирования).

Менеджер  поручает сотруднику отдела:

• собрать  необходимую информацию,

• выполнить  расчеты суммарных затрат на выполнении одной копии,

• сделать  заказ на выбранную машину,

• сообщить менеджеру о сроке ее доставки в отдел.

Данное  решение является структурированным потому, что оно четко определено. Менеджер по работе с персоналом, принявший это решение, знает о том, на кого распространяется это решение. Альтернативы, из которых должен быть сделан выбор, четко определены. Другими словами, это решение – «запрограммированное».

Рассмотрим  другой пример. Фирма по торговле копировальными аппаратами отмечает падение объема продаж. Менеджер отдела продаж фирмы  принимает решение об ассортименте продаваемых через два года товаров.

Отчеты  торговых агентов указывают, что  некоторые из продаваемых фирмой моделей становятся менее привлекательными, чем модели, предлагаемые конкурентами. Возможные варианты решения приведены  ниже.

1. Расширение перечня предлагаемых моделей и выход на новые сегменты потребителей.

2. Сокращение  номенклатуры предлагаемых моделей  и снижение цен за счет сокращения  издержек.

3. Модернизация  уже установленных у клиентов  аппаратов.

4. Переход  к продажам абсолютно новой для данной фирмы продукции, например компьютеров.

Ясно, что  принятие любого из этих вариантов  решения повлияет на деятельность других отделов фирмы. Поэтому менеджер отдела продаж проводит консультации с менеджерами других функциональных областей фирмы. Решение должно быть принято с учетом их взглядов. Новый ассортимент предлагаемых моделей должен быть основой для долгосрочного развития фирмы, без угрозы для конкурентоспособности в краткосрочном периоде.

Это пример неструктурированного типа решений. Сущность решения здесь выражена неясно, рассматриваемые альтернативы не столь очевидны. Имеются тревожные симптомы из внешней среды. Прогнозная информация о ее перспективном состоянии, тенденциях развития отсутствует.

Из-за новизны  ситуации ЛПР не имеет точного представления о том, с какой стороны подойти к решению. Менеджеры различных отделов – производственного (техническое обслуживания, предпродажная подготовка), финансового (источники привлечения финансовых ресурсов, особенно при изменении производственного профиля), персонала (прием новых работников в области компьютерной техники или увеличение числа специалистов по обслуживанию копировальных аппаратов) будут иметь различные подходы как к самому решению, так и к тому, как его проводить в жизнь. 

ЗАВИСИМЫЕ И НЕЗАВИСИМЫЕ РЕШЕНИЯ

Важным  критерием классификация решений  является степень их зависимости  от других решений 

1. Решения, имеющие отношение к прошлому и к будущему. Основные внутренние переменные организации – результат ранее принятых решений. Поэтому прошлые решения могут определять ресурсные ограничения, набор политик, которые в свою очередь ограничивают применение определенных методов и процедур. Иногда степень предыдущей поддержки данного решения, т.е. совокупность сил и факторов, требующих принятия именно данного решения, может оказаться такой мощной, что любое изменение может повлечь за собой значительные трудности для организации.

Например, решение о необходимости прекратить реализацию проекта, который не является достаточно успешным, но на который уже затрачено большое количество ресурсов. С рациональной точки зрения, решение не должно зависеть от суммы расходов, предшествующих ему. В реальной  жизни и практике поведение ЛПР во многом зависит от уровня и истории этого решения.

Решение, принимаемое в данный момент, может также зависеть от разработок решений в последующих периодах. Степень, в которой данная альтернатива вводит нас в будущие действия или запрещает нам проведение

определенных  действий в будущем, может быть отнесена к важным последствиям принятия решения. Например, в перспективе организация решила приобрести поточную линию для нанесения на детали гальванического покрытия. В настоящее время принимается решение о строительств производственного корпуса. Ясно, что будущее решение определяет и выбор участка под застройку с учетом требований экологии, и размер производственных помещений в новом корпусе с учетом габаритов поточной линии.

2. Степень изолированности принимаемого организационного решения. Некоторые решения относительно ограничены во влиянии, которое они оказывают на остальную часть организации. Другие решения имеют широко распространяющиеся последствия.

3. Существенным  критерием классификации является  основание принимаемых решений. Таким основанием может быть интуиция менеджера, его опыт либо определенный алгоритм принятия решений.⁵ 
 

Глава 2. Формы управленческих решений и формы  их реализации. Взаимосвязь  форм управленческих решений и формы  их реализации.

2.1. Формы управленческих  решений

 
 

    Наиболее обобщающей типологией форм управленческих решений является их разделение на две основные категории: индивидуальные и коллегиальные. Управленческие решения могут приниматься как результат индивидуального труда руководителя. Они при этом реализуются как бы автономно от группы (организации), хотя и при сохранении ее влияния на решения. Однако управленческие решения очень часто принимаются в совместной — коллегиальной форме. Характерно, что во многих случаях коллегиальная форма принятия решений предписывается нормативно: даже если руководитель хочет принять эти решения лично, он не вправе этого сделать.

    В практике управления используются разнообразные  формы разработки решений.

    Указ  - решение Главы государства, утвержденное парламентом и имеющее силу закона.

    Указание - решение носящее методический, технологический характер и рекомендуемое для разъяснения, наставления.

    Закон - решение высшей государственной власти, носящий общеобязательный и непреложный характер.

    Акт - решение широкого круга государственных и общественных организаций, включая международные отношения.

    Приказ - решение руководителя, облеченного властью в организации обязательное для исполнения.

    Распоряжение - решение руководителя, не наделенного властью административными функциями, обязательное для исполнения непосредственно подчиненными.

    Протокол - решение об отражении каких-либо событий, обстоятельств.

    Инструкция - решение, устанавливающее порядок и способ выполнения каких-либо действий.

    Договор - решение о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей в различных сферах деятельности.

    Соглашение - решение, формирующее общую позитивную инфраструктуру для какой-либо деятельности.

    План - решение, отражающее цели и конкретные задач деятельности, средства, методы и время реализации решений.

    Контракт - решение, чаще всего коммерческого характера, о проведении совместных работ с указанием взаимных прав и обязанностей, считающееся подвидом соглашения.

    Оферта - решение коммерческого характера о предложении лицу  заключить сделку на указанных условиях выступающее одной стороной контракта.

    Акцепт - решение о приеме предложения о заключении сделки на предложенных в оферте условиях, выступающее второй стороной контракта.

    Положение - решение, представляющее собой набор законов, правил и инструкций, регламентирующих какую-либо деятельность.

    Правила - решение, учитывающее традиции организации и представляющее набор норм поведения и деятельности работников.

    Модель - решение включающее набор определенных элементов и связей, воспроизводящих реакции реального процесса или явления на входные воздействия.⁶ 

2.2. Формы реализации  управленческих решений.  Взаимосвязь форм  управленческих решений  и формы их реализации.

 

          Существует множество форм реализации  управленческих решений, рассмотрим  основные и наиболее распространенные  из них.

Предписание - официальное извещение какому-либо должностному лицу об обязательном выполнении приведенного решения в установленный срок.

Деловая беседа - специально организованная встреча с подчиненным, группой подчиненных для обмена мнениями по заранее оговоренной теме, актуальной для организации.

Убеждение - деловая беседа, проводимая проводимая руководителем с целью добиться у подчиненных требуемых прочных взглядов по содержанию управленческого решения для его выполнения.

Разъяснение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью объяснить, сделать более понятным суть и содержание управленческого решения.

Принуждение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью осознанно заставить работника выполнить решение путем угроз или повышенного вознаграждения.

Наставление - деловая беседа, проводимая руководителем с целью научить, передать опыт для успешного выполнения решения.

Сообщение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью передачи дополнительной информации, необходимой для выполнения решения.

Обучение - деловая беседа, проводимая руководителем с целью дать новые знания или информацию для выполнения решений.

Совет - деловая беседа, проводимая руководителем с целью поделиться собственными взглядами на выполнение решений.

Тренинг - специально организованная деятельность по разработке и реализации решений, в ходе которой закрепляются навыки разработки решений.

Совещание - коллективная деловая беседа, проводимая руководителем с целью оперативного доведения до подчиненных конкретных задач; это форма использования коллективного разума, обмена информацией и опытом.

Заседание - узкопрофессиональное совещание для решения организационных задач.

Отчет - сообщение специалиста о результатах проделанной работы по выполнению решения.