Управленческие решения в условиях риска

     СОДЕРЖАНИЕ 

 Введение………………………………………………………………………….…….3

 1. Теоретическая  сущность и основы разработки  управленческих решений 

    1.1 Понятие и сущность управленческих  решений и  их классификация…….5

    1.2  Методы и модели  принятия управленческих  решений…………..………..8

    1.4 Особенности принятия управленческих  решений в условиях риска….…16

    1.3 Особенности принятия управленческих решений в условиях риска……...20

 2.  Выявление  рисков на предприятии  ООО «Молот –СпецОдежда

          2.1 Общие сведения о  предприятии …………………………………….……26

         2.2 Виды существующих рисков на предприятии и методы их снижения....27

 Заключение……………………………………………………………………...………32

 Список  использованной литературы……………………………………..……..…..35 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ВВЕДЕНИЕ 

     Процесс принятия решений для каждого  человека индивидуален, очень сложен и мало кто может его избежать. Способность принимать решения  быстро и правильно вырабатывается с опытом. Различные специалисты  дают различные определения понятию  “решение”, но из всех определений  следует, что решение – это  выбор альтернативы. К решениям относятся  совершенно различные выборы, совершаемые  нами повседневной жизни: выбор одежды, меню и так далее. Некоторые принимаются  нами абсолютно машинально, без долгого  и систематического обдумывания, рассмотрения всех альтернатив. Однако и в повседневной жизни есть решения, над принятием  которых мы размышляем часы, дни, месяцы и годы.

     Принятие  решений является важной частью любой  управленческой деятельности. Эффективность  управления во многом обусловлена качеством  таких решений. В решениях фиксируется  вся совокупность отношений, возникающих  в процессе трудовой деятельности и  управления организацией. Если коммуникации – своего рода «стержень», пронизывающий  любую деятельность в организации, то принятие решений – это «центр», вокруг которого вращается жизнь  организации. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование  процесса принятия обоснованных объективных  решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем  использования научного подхода  к данному процессу, моделей и  количественных методов принятия решений.

     Существуют  разнообразные точки зрения на то, какие решения, принимаемые человеком  в организации, считать управленческими. Некоторые специалисты относят  к таковым, например, решение о  поступлении человека на работу, решение  об увольнении с работы и тому подобное. Оправданной представляется точка  зрения, согласно которой к управленческим решениям следует относить лишь те решения, которые затрагивают отношения  в организации.

     В настоящее время экономика переживает очень большой кризис. Продолжающийся кризис финансово-банковской системы  и энергокомплекса, постоянно падающая платежеспособность населения при  нестабильной политической ситуации создали  ситуацию, при которой очень трудно принимать оптимальные решения. Это связано с тем, что из-за кризиса большинство стратегических решений принимаются в условиях практически полной неопределенности и риска. Кроме того, в постоянно  меняющейся ситуации очень трудно определить возможные альтернативы и их исходы.

     Эта проблема актуальна для всех предприятий, для стратегического принятия решения, для развития предприятия. Руководитель любой ступени должен быть грамотным  и должен уметь принимать решения.

     Объектом  работы является процесс принятия решения  в условиях неопределенности и риска, а предметом- управленческая деятельность на предприятиии.

     Цель  данной курсовой работы – изучить  теоретические вопросы по данной проблеме, то есть по разработке управленческих решений в условиях неопределенности и риска.

     В соответствии с поставленной целью  были сформулированы следующие задачи: рассмотреть основные понятия,  теоретические  основы основы принятия решений в  условиях неопределенности и риска; выявить и проанализировать процесс  принятия решений в условиях неопределнности  и риска на примере предприятия  ООО «Молот – СпецОдежда»;  разработать рекомендации по принятию решений  в условиях неопределенности и риска. 
 

 

     

1.  Теоритеческая сущность и основы разработки управленческих решений

 
     

1. Понятие и  сущность управленческих решений и  их классификация

 

     В управлении принятие решений – более  систематизированный процесс, чем  в частной жизни. Это связано  с много большей ответственностью. Менеджеры принимают решения, связанные  со многими людьми и с большой  материальной ответственностью. Поэтому  они не могут принимать непродуманных  решений. Решения, принимаемые руководителем  для выполнения обязанностей, обусловленных  занимаемой должностью называют организационными решениями. Организационные решения  квалифицируют как запрограммированные  и незапрограммированные. Запрограммированным  решением называют решение, принятое как  результат реализации определенной последовательности действий или шагов, подобных тем, что принимаются при  решении математического уравнения. Как правило, число возможных  альтернатив ограничено, и выбор  должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Незапрограммированные  решения – решения, принимаемые  в ситуациях, которые в определенной степени новы, внутренне не структурированы  или сопряжены с неизвестными факторами.

     Очень редко решения, принимаемые руководителем, могут рассматриваться как запрограммированные  или незапрограммированные в  чистом виде. Даже самое структурированное  решение подразумевает некоторую  личную инициативу лица, принимающего решение, а для принятия незапрограммированного решения почти всегда могут быть использованы моменты методологии  принятия запрограммированных решений. Необходимо отметить, что любое решение не может иметь чисто положительных результатов. В любом результате есть отрицательные моменты. Поэтому любое организационное решение – это компромисс. В каждом случае руководитель должен сделать выбор между неизбежными отрицательными моментами. Причем на хорошего руководителя существование отрицательных элементов в любом решении не должно оказывать психологического влияния, то есть помешать руководителям и в дальнейшем принимать решения [5, с.123].

     В различных организациях различные  решение могут приниматься как  одним человеком, так и коллегиально. Это зависит от уровня решения, от структуры организации, уровня делегирования  полномочий. Обычно самые сложные  решения стратегического плана  принимаются коллегиально, что позволяет  уменьшить риск принятия неоптимального решения и снизить моральную  нагрузку на людей, принимающих решение.

     Процесс принятия решений – процесс психологический. Люди, принимая решения, не всегда принимают  логичные решения. Решения варьируются  от спонтанных до высокологичных. Поэтому  процессы принятия решений делятся  на имеющий интуитивный, основанный на суждениях и рациональный характер, хотя решение редко относится  к какой либо одной категории. Интуитивное решение – это  решение, принятое только на основе того, что руководитель имеет ощущение того, что оно правильно. При этом руководитель не рассматривает все  возможные варианты, не учитывает  все их преимущества и недостатки и не нуждается в понимании  ситуации [5, с.162].

     Решения, основанные на суждениях часто, кажутся  интуитивными, так как их логика не очевидна. Такое решение –  это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек  использует знание о том, что случалось  в сходных ситуациях раньше для  того, чтобы спрогнозировать результат  альтернативных решений в существующей ситуации. Такой метод принятия решений  обладает как положительными, так  и отрицательными сторонами. Положительным  является то, что действительно многие ситуации имеют тенденцию к повторению и применение такого метода принятия решений позволяет сэкономить время  и деньги, так как решение принимается  руководителем очень быстро и  без сбора дополнительной информации и ее анализа. Однако такие решения  принимаются на базе здравого смысла, который в истинном его понимании  встречается очень редко. Кроме  того, информация, на основе которой  принимается данное решение, может  быть искажена потребностями людей  и другими факторами. Также суждения не позволяют принимать правильные решения в уникальных или абсолютно новых ситуациях, так как лицо, принимающее решение не обладает необходимым опытом для обоснования выбора. Так как суждение всегда опирается на опыт, оно смещает ориентацию принятия решения в направление, знакомое руководителю по предыдущим ситуациям. Это может привести к тому, что руководитель упустит новые альтернативы.

     Рациональное  решение – это решение, обоснованное с помощью объективного аналитического процесса. На процесс принятия решений  влияют такие факторы как личностные оценки руководителя, среда принятия решений, информационные ограничения, поведенческие ограничения и  т.д.

     Факторы, связанные со средой принятия решений - это риск и неопределенность. Объектом управленческого решения являются проблемы, связанные с разрешением  теоретических и практических вопросов [8, с.87].

     Требования, предъявляемые к управленческим решениям:  всесторонняя обоснованность решений (наличие потребности и  возможностей ее удовлетворения); правомерность (соответствие принимаемого решения  законодательству);  непротиворечивость (вновь принимаемые решения не должны противоречить уже существующим и дублировать их);  своевременность (принятие решения в тот момент, когда оно может и должно быть реализовано);    обеспеченность ресурсами;  ясность и лаконичность (недопустимость двойственного толкования решений и излишнего красноречия).

     Классификация управленческих решений:

1. По степени влияния на будущее организации: стратегические - определяют общие направления развития организации и его долгосрочные цели;  тактические (конкретные методы достижения первых).
2. По масштабам: глобальные - охватывают всю организацию в целом;  локальные - затрагивают некоторые стороны деятельности предприятия.
3. По продолжительности периода реализации: долгосрочные (более пяти лет);

- среднесрочные  (от одного года до пяти лет);  краткосрочные (менее одного года).

4. По направленности воздействия:  внешние; внутренние.
5. По обязательности выполнения: директивные - принимаются высшим руководством и являются обязательными для исполнения; рекомендательные - принимаются совещательными органами и не являются обязательными для исполнения;  ориентирующие - определяют единое направление деятельности подсистем организации.
6. По функциональному назначению: регулирующие - определяют метод выполнения действий;  координирующие - концентрируют усилия вокруг проблемы;  контролирующие - направлены на оценку результатов.
7. По широте охвата: общие - распространяются на всю компанию в целом;  специальные - рассматривают отдельные вопросы.
8. По степени запрограммированности: запрограммированные - принимаются в стандартных ситуациях, не требуют особого творческого напряжения;  незапрограммированные - принимаются в новых необычных условиях.
9. По сфере реализации:  научные и маркетинговые исследования; производство; реализация товаров (услуг); работа по кадрам и т. д.
10. По способам принятия: интуитивные - принимаются руководителем на основе его способности предвидеть результаты;  адаптивные - принимаются руководителем в соответствии с его профессиональными и личными знаниям, жизненным опытом;  рациональные - опираются на научный анализ проблемы.

 

     1.2  Методы и модели  принятия управленческих  решений 

     Ведя  разговор о моделях принятия управленческого  решения, будет уместным рассказать и о методах их принятия. На современном  этапе развития менеджмента, как  экономической науки, всю методологию  принятия управленческих (оперативных) решений принято подразделять на определенное число различных классификаций [10, с.324].

       К подобному роду классификаций  можно отнести три основных, суть  которых сводится к следующему.

     1. Методы, основанные на интуиции  управляющего, которая обусловлена  наличием у него ранее накопленного  опыта и суммы знаний в конкретной  области деятельности, что помогает  выбрать и принять правильное  решение. Основной упор со стороны  руководителя, ответственного за  принимаемые им решения, здесь  делается на его видении   и оценке определенной ситуации. У этого метода, разумеется, есть  свои плюсы и минусы. Плюсы  заключаются в достаточно легком  и свободном понимании менеджером  основных положений поставленной  пред ним задачи, то есть относительно  лёгкое вхождение в суть проблемы. Минусы метода : различия в квалифицированности руководителей (опыт и стаж работы);   несопоставимость с мнением большинства, следствием  чего может явиться несогласованность в работе коллектива; высокая степень риска;  зачастую стихийный характер принимаемого решения и др.

     2. Методы, основанные на понятии  «здравого смысла», когда управляющий,  принимая решения, обосновывает  их последовательными догмами  и доказательствами, содержание  которых опирается на накопленный  им практический опыт. Данный  метод является полным антиподом  предыдущего. Этому методу свойственна  строгая последовательность действий, предшествующих принятию решения. 

     Во-первых, прослеживается четкость и отлаженность процедуры принимаемого решения, следствием чего может являться более высокое  качество решения  и адекватность его принятия. Во-вторых, степень  риска понести потери и убытки от принимаемых решений значительно  ниже, чем в первом случае. И, в-третьих, над разработкой и последующим  принятием  решения трудится не только руководитель, но и весь коллектив, что, несомненно, сказывается на эффективности  таких решений [10, с. 156].