Управленческие отношения

2.2. Конфликтные ситуации и рекомендации по их разрешению 

Проанализировав ситуацию в коллективе организации мы выяснили, что большинство возникающих конфликтов межличностные.

Часто поводом к конфликту служат:

            распределение  должностных обязанностей,

            психологической несовместимостью.

            критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи.

Конфликты обусловлены личностными характеристиками сотрудников, а также отсутствием четко прописанных должностных обязанностей.

Однако, имелись и чисто производственные конфликты.

В течении весны 2009 г. на предприятии назревал конфликт между взаимозависимыми подразделениями - складом и менеджером по закупу по поводу некоректности и составления и выполнения заявок на продукцию.

Между отдельной личностью и группой также может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Например, при обсуждении на ежеквартальном собрании возможности увеличения объема продаж, большинство сотрудников считало, что этого можно добиться путем снижения цены. А главный бухгалтер убеждал, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли и создаст мнение, что услуги, предоставляемые ООО «ЛАМЕТ» по качеству ниже, чем услуги конкурентов.  Хотя мнение главного бухгалтера, отличное от мнения группы, говорит о том, что она принимает к сердцу интересы предприятия, ее все равно можно рассматривать, как источник конфликта, потому что он или она идет против мнения группы.

Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может быть вынужден предпринимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно, снизить производительность труда. Организация состоит из множества групп, как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникать конфликты. Неформальные организации, которые считают, что руководитель относится к ним не справедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

За­дача управления конфликтами — на уровне и организационного, и личностного взаимодействия — сводится к переводу конф­ликта в конструктивные формы, позволяющие использовать его позитивный потенциал и минимизировать деструк­тивные последствия.

Профилактика, предупреждение деструктивных конфликтов должны быть в постоянном поле зрения администрации организации.

Руководство призвано прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управления, которые могут рассматриваться как методы профилактики конфликтов.

К таким методам, затрагивающим различные стороны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:

      выдвижение интегрирующих целей между администрацией и персоналом организации;

      четкое определение видов связи в организационной структуре управления;

      баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей;

      выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудников;

      выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

      использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немонетарных побудительных систем [4].

Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с большей долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем проработка перечисленных вопросов создает в организации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Взаимоотношения являются залогом преодоления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем такое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной ситуации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конфликта.

Общие рекомендации по решению конфликтной ситуа­ции таковы [8]:

1) признать существование конфликта и на­личие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраива­ющим обе стороны;

3) согласовать процедуру перегово­ров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, то есть оговорить сроки, место, процедуру ведения пере­говоров;

4)  вы­явить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является пред­метом конфликта, а что нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сто­рон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

5) разработать вариан­ты решений;

6) принять согласованное решение;

7) реали­зовать принятое решение на практике.

2.3. Пример разрешения конфликтной ситуации

При оформлении счета менеджер по продажам Татьяна С. допустила  ошибку, что привело к недовольству клиентов и отказу клиентом от приобретения крупной партии продукции. Старший менеджер смены Галина О. обвинила менеджера в некомпетентности и нежелании работать в коллективе. Менеджер по продажам чувствовала свою вину и даже не пытался защищаться. В итоге старший менеджер отчитала подчиненного и написал начальнику отдела рапорт.

Я поговорила со старшим менеджером. Галина О. работает в коллективе 6 лет.  В должности старшего менеджера — 4 месяца. Она утверждает, что Татьяна  С. ее не уважает. Она «без году неделя» в организации, а к советам не прислушивается. В данном случае Татьяна нанесла ощутимый финансовый убыток организации.

Галина посчитала бесполезным разговаривать с килентам, т.к. «она (Татьяна) уже все испортила» Галина считает, что Татьяну надо уволить как некомпетентного сотрудника. Далее я побеседовала с Татьяной С. Татьяна, действительно, работает в организации недавно: 3  месяца.

Ее приход почти совпал с назначением Галины старшим менеджером. Татьяна только что закончила средне-специльное учебное заведение. Далее она планирует продолжать образование. Татьяна не испытывает личной неприязни к Галине О. Но она не имеет еще достаточного опыта работы, поэтому в ее работе случаются ошибки. Она считает, что в данном случае ошибка заключалась в том, что недавно в счетах произошли изменения и она еще не успела узнать все тонкости заполнения новых счетов. В то же время, она полностью осознает свою вину.

Она растерялась, когда клиент стал возмущаться и не смогла его удержать от отмены заказа.Татьяна жалеет о том, что не обратилась за помощью к Галине О. или другому более компетентному сотруднику.

Далее я поговорила с сотрудницей отдела Еленой В. Она уже 5 лет работает в организации. Она утверждает, что дело в том, что Галина О. еще не освоилась с работой старшего менеджера. Она достаточно недавно в этой должности. Теперь она пытается всем доказать, что она настоящий начальник. Этим объясняются придирки к сотрудникам.

В данном случае Галина вела себя неправильно. Вместо того, чтобы конструктивно объяснить Татьяне источник ошибки, она начала обвинять ту, чуть ли не в преднамеренном действии.

В данном конфликте среди источников можно назвать эмоции и чувства, различия интересов (статус участвующих).

Галина как старший менеджер, отстаивала интересы руководства. В то же время она только недавно обрела этот статус и еще не полностью утвердилась в нем. Она считает, что ошибки сотрудников ее отдела могут повредить лично ей. Она боится, что ее могут сместить с должности и оставить опять «простым менеджером». Она очень ценит нынешнее положение. Исходя из этого, ее эмоции взяли верх, она не стала пытаться разбираться с в ситуации и пытаться вернуть клиента, а сразу перешла к обвинению Татьяны С.

Видимо, в этот момент весь гнев и раздражение, которые накопились у Галины за время работы старшим менеджером вырвались. Здесь была и неудовлетворенность собой как руководителем и желание им оставаться.

В итоге конфликт принял деструктивный характер.

Татьяне был объявлен выгвор. Отношение к ней со стороны Галины О. ухудшилось. В отделе появилась неприязнь к Галине О. Многие сотрудники сочувствовали Татьяне и обвиняли Галину, т.к. она должна была решать эту ситуацию более справедливо.

Последствиями конфликта стало ухудшение социально-психологической атмосферы в коллективе. Галина О. не приобрела уверенности в себе как руководителя. Татьяна С. думает об уходе из компании, т.к. она считает, что к ней здесь относятся плохо и перспектив все равно нет.

Я считаю, что необходимо рассмотреть этот конфликт с другой точки зрения. В данном случае конфликт возник из-за неточного распределения обязанностей внутри компании. Правильным было бы обязательное правило, что крупные заказы всегда оформляются старшим менеджером (особенно при изменении каких-либо документов). В этой ситуации старший менеджер должен был бы сам проверить правильность заполнения счета. В этом случае ошибки удалось бы избежать.

Особенно учитывая небольшой опыт работы Татьяны. В данном случае положение усугубилось тем, что Галина также недавно работает в должности старшего менеджера. Она также боится совершить ошибку. В данном случае, когда уже произошла ошибка,  Галина О. должна была немедленно переговорить с клиентом. Как руководитель, она обязана была взять ответственность за разрешение ситуации на себя. Возможно, это удержало бы клиента. Также большой ошибкой было произнесение публичных оскорблений в адрес Татьяны. Это не подняло авторитета Галины и не исправило ошибок.

Галина пыталась сделать итогом конфликта «выигрыш (для себя)— проигрыш (для Татьяны)». В результате итогом конфликта стал «проигрыш — проигрыш». Галина О. не подняла собственный авторитет, не исправила ситуацию, а Татьяна посчитала, что не хочет работать в данной организации.

Таким образом, мы наблюдаем чисто деструктивные последствия.

Если бы Галина повела себя иначе (как я уже описала) и приняла ответственность на себя, то даже в случае ухода клиента она приобрела бы доверие со стороны сотрудников.   Они поверили бы, что на нее можно положиться в трудной ситуации. Она также повысила бы свою компетентность как руководителя. Татьяна С. также прониклась бы большим уважением к Галине.О. Возможно, их дальнейшее сотрудничество протекало бы бесконфликтно. В данном случае конфликт имел бы итог «выигрыш —выигрыш» и являлся бы конструктивным.

Я считаю, что для Галины О. полезным будет участие в специализированном семинаре для повышения управленческой компетенции.

В данном случае уже трудно что-либо изменить, но для предотвращения подобных ситуаций необходимо четко прописать обязанности старшего менеджера.  Старший менеджер должен сам заниматься заключением крупных контрактов, или, по крайней мере, в обязательном порядке проверять правильность оформления документов, иначе такие ситуации могут повторяться, веди в компанию приходят новые сотрудники, у которых мало опыта и знаний. Это неизбежно и требует времени не дополнительное обучение. Деятельность предприятия от этого страдать не должна.

При выполнении этого задания, я поняла, что конфликты неизбежно будут возникать, ведь все люди имеют отличия (пол, возраст, опыт, ценности и интересы).

В каждом конкретном случае необходимо при возникновении конфликта не поддаваться эмоциям, гневу: он плохой. Нужно искать причины возникновения конфликта и по возможности предупреждать его.

Избегание конфликта также не лучший способ, т.к. накапливаются эмоции, которые уже невозможно контролировать и последствия бывают еще хуже. Также я поняла, что каждый конфликт имеет конструктивные составляющие, всегда можно извлечь урок из ситуации, получить опыт общения.

Наилучшим решением (итогом) конфликта является итог «выигрыш — выигрыш», когда обе стороны  получают необходимый опыт и результаты (хотя бы частично) устраивают обе стороны. Исход конфликта обуславливает дальнейшие отношения в коллективе, отношение к участвующим сторонам, к их личностным качествам и компетентности.

Также требуется четко прописывать обязанности сотрудников, ведь этот момент порождает много споров в трудовых коллективах.

Когда нет четко прописанных обязанностей и ответственности, тогда при возникновении ошибки неопытный руководитель может руководствоваться личным отношением к сотрудникам, что совершенно недопустимо и подрывает доверие к руководству вообще.

Заключение

Люди – составные части всех организаций. Эффективность любой организации сильно зависит от человеческого поведения. А каждая личность индивидуальна: со своими понятиями, чертами характера. Жизненным опытом, способностями, убеждениями.

Поведение человека в собой ситуации включает в себя взаимодействие всех его личных характеристик и характеристик ситуации. Определить все факторы трудно из-за сложности и большого расхода времени.

Это определяет сложность управлением поведения людей в организациях.

Тем не менее, руководитель для эффективного управления должен уметь организовать работу коллектива, учитывая формальные и неформальные отношения в группах. Также следует владеть техникой и технологией всех видов коммуникаций в организации.