Упраление мотивации персоналом на предприятии

     Обратимся теперь к значительно более распространенному варианту, когда сплоховавший сотрудник занимает на нашей мотивационной схеме место где-то ближе к середине. В этом случае очень важно определить направление его движения.

     Для этого нужна спокойная, неторопливая беседа (да не одна) при взаимной расположенности. Образно говоря, надо, чтобы место большого вопросительного знака не занял знак восклицательный. Задача руководителя состоит не в том, чтобы помешать подчиненному представить себя лучше, чем он есть на самом деле, а в том, чтобы предъявить не вполне определившемуся человеку возможно более благоприятное истолкование его поступков и, опираясь на такую интерпретацию, постараться по возможности приобщить его к профессиональным ценностям и самооценкам.

     Итак, нам теперь предстоит разобраться, как поступать с теми, кто движется по мотивационной схеме слева направо или «окопался» на ее правом краю. Это обычно те случаи, когда в гипотезе, предваряющей беседу с сотрудником, при всем желании не удается отодвинуть с первого места, а тем более исключить предположение о грубости, лени, недобросовестности и т.п.  Так может быть удастся избежать всего этого, если руководитель последует приведенной выше рекомендации и не станет прибегать к наказанию, заранее уведомив об этом собеседника? Увы, на сей раз к добру это не приведет. Напомню, что там речь шла об отказе от второго, дополнительного наказания, тогда как основное заключалось в переживании человеком допущенной ошибки. Здесь же ошибка мало волнует работника. (Да и ошибка ли это? А может, небрежность или, хуже того, злой умысел? Поди, разберись.) Так что отсутствие наказания или очевидная его мягкость в сопоставлении с проступком в данном варианте превращается в попустительство.

     Если без наказания нельзя, то как определить его меру? Вопрос непростой, вызывающий острые дискуссии.

     Многие приверженцы авторитарного стиля управления предпочитают действовать построже. Это обычно впечатляет как провинившегося, так и остальной персонал и выглядит как свидетельство силы и авторитета начальника. Однако к доминирующему эффекту, в котором преобладает страх и унижение, добавляется обида или озлобление у «пострадавшего». Именно так он воспринимает сам себя и выглядит в глазах окружающих, у которых в этом случае возникают к нему сочувствие и сострадание, перевешивающие порой карающий эффект наказания (т. е. оно и на этот раз может превратиться в своеобразное поощрение). Суровое наказание побуждает провинившегося не к исправлению, а к восстановлению справедливости («вернуть свое»). Это намерение под воздействием страха может надолго откладываться в ожидании удобного и безопасного момента.

     С учетом сказанного остается уповать на «справедливое» наказание -- точно соответствующее тяжести проступка. Но кто и как определит это соответствие? Очевидно, что позиции руководителя и подчиненного (того, что «с правым уклоном») по этим вопросам чаще всего не совпадают. Конечно, решающее слово в выборе взыскания принадлежит руководителю, но воспитательный-то эффект зависит как раз от восприятия подчиненного. Идея предусмотреть заранее все возможные нарушения и расписать соответствующие меры взыскания («административный кодекс»), как уже говорилось, едва ли осуществима. Да и вся практика судопроизводства свидетельствует о том, насколько сложно вынести решение даже на основе принятых законов. Но если вопреки всему сказанному назначенное наказание воспринимается провинившимся как справедливое, его эффект будет существенно отличаться от желаемого: никаких угрызений совести, чувства «задолженности» перед руководителем и организацией (вспомним оставленного без взыскания представителя левого поля) здесь обычно пробудить не удается. Совесть (если она хоть как-то давала о себе знать) успокаивается. Полученное взыскание служит барьером, защитой от напоминаний, тем более от повторных упреков: «Что вы хотите? Я ведь уже расплатился...»

     Еще более серьезное расхождение реального и ожидаемого эффекта карающих санкций возникает потому, что последние при мотивах избегания субъект связывает не с самой допущенной оплошностью, а с тем, что о ней стало известно руководителю. А посему и вывод зачастую состоит не в том, чтобы больше так не поступать, а в том, чтобы быть осмотрительнее, аккуратнее.

     Наказание не создает позитивных стимулов (кроме упомянутых парадоксальных вариантов, когда оно превращается в поощрение проступка). Главными его действующими компонентами служат, как уже говорилось, страх и унижение. Эффект последнего колеблется в очень широком диапазоне и решающим образом зависит от степени развития у субъекта чувства собственного достоинства: чем оно слабее, тем менее он чувствителен к унижению. В то же время, чем чаще субъект подвергается унижению, тем больше атрофируется неразвитое чувство собственного достоинства. Страх же поначалу парализует волю, глушит инициативу, а затем к нему наступает адаптация, и если связанные с ним опасения не реализуются, он перестает действовать. Чтобы этого избежать, приходится поддерживать постоянно ужесточающийся контроль, который тем не менее не вполне надежен, ибо это всего лишь внешний, посторонний контроль, искусство ускользания от которого не знает пределов, тогда как контроль внутренний (самоконтроль), от которого не укрыться, у тех, о ком мы теперь ведем речь, ориентирован отнюдь не на профессиональные цели и ценности и диктует не воздержание от возникающих соблазнов и предосудительных поступков, а использование открывающихся возможностей («лови момент», «не будь белой вороной» и т. п.).

     Склонность к неискренности, лжи, сопровождающая мотивацию избегания, стремительно нарастает по мере приближения сотрудника к правому краю схемы. Для руководителя это оборачивается проблемой: как не стать жертвой обмана, не дать «обвести себя вокруг пальца».

     Есть руководители, которые под гнетом подобных опасений предпочитают уклониться от личной беседы с нарушителем, перепоручив ее кому-нибудь или вовсе от нее отказавшись. Другие впадают в иную крайность и оказываются во власти искушения - любой ценой разоблачить, вывести обманщика на чистую воду. Но даже если затраченные на это усилия (порой весьма значительные) приводят к успеху, пользы от этого все равно не бывает, ибо разоблачения не отучают от лжи, а лишь толкают на новую, более изощренную.

     А ведь есть куда более конструктивная позиция: построить диалог с сотрудником, не вызывающим доверия, так, чтобы от его вранья (удачного или нет) ничего бы не зависело. Оправдания могут быть выслушаны, но в расчет принимаются не они, а объективные последствия. (Сколь бы уважительной ни была причина, по которой пассажир опоздал на свой рейс, взлетевший самолет не вернут на аэродром.) Так, например, сотруднику, который нанес фирме своими действиями материальный ущерб, в данном варианте вполне уместно предложить возместить его. И это вовсе не наказание, а исправление создавшегося положения, устранение причиненного вреда, и потому не имеет никакого значения, была ли допущена случайная ошибка, проявлена небрежность или имела место неудавшаяся сознательная попытка сделать что-то предосудительное.

     Казалось бы, какая разница, будет ли это названо возмещением ущерба или наказанием - так или иначе страдают материальные интересы человека. Однако в первом случае речь идет о его участии в исправлении созданной им самим ситуации (можно сказать, он доводит до логического конца то, что сам начал), тогда как во втором резко возрастает роль руководителя, по воле которого совершается выбор того или иного средства, призванного покарать виновного. Вот тут-то и открывается широкий простор для попыток оправдаться, переложить вину на кого-то другого, разжалобить и т.п. Что ж, при назначении взыскания (а оно ни коим образом не отменяется, поскольку компенсация ущерба - не наказание!) руководитель может позволить себе проявить снисходительность, не боясь, что проштрафившийся станет над ним смеяться в душе («легко отделался...»). 

      Заключение

     В заключение отметим, что, согласно представлениям П.К. Анохина, именно взаимодействие мотивационных, сенсорных и подкрепляющих возбуждений лежит в основе образования условных рефлексов в головном мозге, следовательно, они определяют и нейрофизиологические механизмы научения. При этом мотивации являются «мощной энергетической основой, совершенно необходимой для образования условных рефлексов и сложных навыков».

     В основе профессиональной деятельности (как и любой другой) обычно лежит полиморфная и динамичная, порой внутренне противоречивая мотивационная структура. Ее анализ (или самоанализ) - важнейшее условие понимания другого человека (или самого себя). Существенным подспорьем для него может служить классификация элементов мотивации профессиональной деятельности, из набора которых и складывается индивидуальная мотивационная «конструкция».

     В процессе профессиональной деятельности происходит дальнейшее изменение мотивационной сферы, которое выражается в появлении новых и инволюции ряда старых мотивов, в изменении абсолютной и относительной значимости отдельных мотивов, в изменении структуры мотивов

     Представление о мотивах профессиональной деятельности - это ключ к эффективному управлению персоналом, особенно по части индивидуального подхода к сотрудникам.

      Литература

1. Вилюнас В. К. Психологические механизмы биологической мотивации. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1986.
2. Вилюнас В. К. Психологические механизмы мотивации человека. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1990.
3. Гиппенрейтер Ю. Б. Введение в общую психологию. Курс лекций. М.: Изд-во Моск. ун-та, 1988.
4. Линчевский Э. Э. Конфликты в общении и общение в конфликте. Учебное пособие. СПб.: Изд-е Высшей административной школы правительства СПб, 1998.
5. Линчевский Э.Э. Мотивация и ее роль в быту и на работе: Уч. пособие/ Серия «Библиотека практической психологии».-СПб.: ООО «Любавич», 2000.- 56 с.
6. Магун В. С. Потребности и психология социальной деятельности личности. Л.: Наука, 1983.
7. Маслоу А. Г. Мотивация и личность: Пер. с англ. СПб.: Евразия, 1999.
8. Мерлин В. С. Лекции по психологии мотивов человека: Учебное пособие для спецкурса. Пермь: Изд-е Пермского гос. пед. ин-та и Уральского отделения Об-ва психологов СССР, 1971.
9. Общая психология: Учебник для студентов пед. ин-тов/ А. В. Петровский, А. В. Брушлинский, В. П. Зинченко и др.; Под ред. А. В. Петровского. - 3-е изд., перераб. и доп. М.: Просвещение, 1986.
10. Павлова Н. С. Мотивационные механизмы в корпоративном управлении. В кн.: 2-я Всероссийская научно-практическая конференция «Современные проблемы экономической психологии и этики делового общения в трудовой, управленческой и предпринимательской деятельности» 18--22октября 1999 г.: Материалы конференции. СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999, с 139-141.
11. Парыгин Б. Д. Анатомия общения. Учебное пособие. СПб: Изд-во Михайлова В. А., 1999.
12. Пугачев В. П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Аспект Пресс, 1999, с. 176-208.
13. Реан А. А., Коломинский Я. Л. Социальная педагогическая психология. СПб: Питер, 1999, с. 54-75, 234-238.
14. Розанова В. А. Психология управления: Учебное пособие. М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999, с. 45-76.
15. Рубинштейн С. Л. Основы общей психологии. СПб.: Питер, 1999.
16. Хекхаузен X. Мотивация и деятельность: В 2-х томах: Пер. с нем. М.: Педагогика, 1986.
17. Шадриков В.Д. Деятельность и способности. М.: Изд. корпорация «Логос», 1994. 320 с.
18. Шевандрин Н.И. Психодиагностика, коррекция и развитие личности. - М.: Гум. изд. центр ВЛАДОС, 1999. - 512 с.