Трудовые ресурсы

лишь несколько операций и повторяет их часто. Типичным примером может служить

работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если

человек выполняет много  различных операций и повторяет  их редко. Объем работы

банковского кассира обычно шире по сравнению с работой человека, занятого

только вводом данных через  клавиатуру в систему финансового  учета.

     Содержательность  работы — это относительная  степень того влияния,

которое рабочий может  оказать на саму работу и рабочую  среду. Сюда относятся

такие факторы, как самостоятельность  в планировании и выполнении работы,

определении ритма работы и участие в принятии решений. Работа лаборанта не

будет считаться содержательной, если она сводится лишь к установке

оборудования, загрузке химикатов  и уборке лаборатории. Если же лаборант может

заказывать химикаты и  оборудование, проводить некоторые  эксперименты и готовить

отчеты о результатах  работ, — содержательность будет  высокой.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность.

Укрупнение работы относится  к совершенствованию организации  за счет

увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает

изменения за счет повышения  содержательности.

     Когда изменение  организации труда становится  желательным? Усиление

мотивации и повышение  производительности путем изменения  организации условий

труда является еще одной  из концепций, в основе которой лежит  двухфакторная

теория мотивации Герцберга. Исследования Герцберга показали, что  сам труд

является фактором мотивации, деньги являются в основном гигиеническим  фактором.

Поэтому теоретикам и практикам  науки управления казалось вполне логичным, что

изменение характера труда  в целях повышения соответствующей  внутренней

заинтересованности, должно усилить мотивацию и повысить производительность. К

сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области  мотиваций

указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей и во всех

ситуациях. Поэтому изменения  в организации труда уместны  лишь применительно к

людям и организациям, обладающим определенными характеристиками. Эти

характеристики обобщены в модели, разработанной Ричардом Хекманом и Грегом

Олдхэмом.

В соответствии с теорией  Хекмана и Олдхэма существуют три психологических

состояния, определяющих удовлетворенность  человека своим трудом и мотивацию:

воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек

воспринимает свой труд как  что-то важное, ценное и стоящее; ощущаемая

ответственность, т.е. та степень, в которой человек чувствует  себя

ответственным и подотчетным  за результаты своего труда; знание результатов,

т.е. степень понимания  человеком эффективности или  результативности своего

труда. Те виды работ, которые  организованны так, что позволяют  какой-то части

рабочих испытывать все эти  три состояния в достаточно высокой  степени, должны

дать высокую мотивацию  за счет самой работы, высокое качество исполнения работ,

большую удовлетворенность  работой, а также привести к снижению количества

прогулов и уменьшить  текучесть кадров.

Ощущение значимости труда  можно реализовать предоставлением  работнику

возможности расширения количества трудовых навыков, определенностью

производственных заданий, повышением их важности. Ответственность  за

результаты труда можно  усилить, предоставив работнику  больше

самостоятельности. Осознание  реальных результатов своего труда  развивается,

если рабочий получает ответную информацию. Однако необходимо иметь в виду и то,

что не все работники положительно реагируют из подобного рода изменения. Как

уже отмечалось выше, при  рассмотрении проблемы мотивации, люди различаются по

потребностям, отношению  к работе, надеждам, связываемым  с работой. Исследования

показали, что люди с сильным  стремлением к росту, достижениям, самоуважению

обычно положительно реагируют  на обогащение содержания труда. Когда  же люди не

столь сильно мотивируются потребностями  высокого уровня, обогащение содержания

труда зачастую не дает заметных успехов.

На возможность изменений  условий труда могут влиять и  особенности

технологии. Организации, использующие массовую технологию, имеют гораздо

меньше возможностей в  этом отношении, чем предприятия, выпускающие  единичную

продукцию. Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации

условий труда зачастую перевешивает ожидаемую от нее прибыль. «Там, где

технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость

реорганизации может оказаться  очень высокой. Одна из наиболее оптимальных

возможностей для внедрения  прогрессивной организации труда  открывается при

создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически,

некоторые из наиболее известных  экспериментов в этой области  как раз и были

проведены при создании новых  мощностей. Тем не менее, хотя существующая

технология и ограничивает возможности реорганизации условий  труда на фирмах с

массовым производством, такие возможности все же существуют.

     Внедрение и  результаты. Программы по реорганизации  условий труда были

реализованы во многих крупных  компаниях, включая «Эй Ти энд  Ти», «Тексас

Инструментс», «Моторола», «Проктер энд Гэмбл», «Дженерал Фудз», «Корнинг Гласс

Уоркс», «Мэйтег», «Дженерал  Таер энд Раббэр», «Бьюик», «Бэнкерз Траст»,

«Меррилл Линч». Так, например, в одной из научно-исследовательских  лабораторий

техники чувствовали, что  их знания и способности не используются, поскольку

научные работники доверяют им лишь рутинную работу. Была реализована  программа,

в соответствии с которой  лабораторных техников привлекли к  планированию работ и

экспериментов. Качество месячных отчетов этих техников значительно  улучшилось

по сравнению с отчетами группы, не принимавшей участия в  программе. Другая

программа касалась торговых представителей трех английских компаний. Одной из

групп было предоставлено  право самостоятельно определять частоту  посещения

своих клиентов. Были сняты  требования предоставления отчетов  по каждому клиенту

и дано право самостоятельного и непосредственного урегулирования претензий

клиентов на сумму до 250 долл. После такого обогащения содержания работы

торговые представители  добились увеличения объема продаж на19%.

«Тексас Инструментс» осуществила  программу, в соответствии с которой  рабочие»

по уборке территории получили возможность самостоятельно распределять и

планировать свою работу и  выполнять ее по собственным стандартам. В

результате, требующееся  количество работников сократилось  со 120 до 71

человека, текучесть кадров упала со 100% до 10%, а территории стали  чище.

Отделение «Бьюик Моторс»  фирмы «Дженерал Моторс» провело  программу

реорганизации: рабочие в  дополнение своим обязанностям стали  отвечать и за

некоторые вопросы контроля качества. Руководство «Бьюика» считает, что эта

программа позволила полностью  покончить с жалобами по мелким вопросам,

сократить число случаев  переделывания работы, поднять производительность на

13%.

    

                     

Заключение

 

По окончании работы необходимо подвести некоторые итоги.

Ориентация экономики  на рыночные отношения коренным образом  меняет подходы к

решению многих экономических  проблем и, прежде всего тех, которые  связаны с

человеком. Поэтому понятно  то внимание, что уделяется концепции  управления, в

центре которой находится  человек, рассматриваемый как наивысшая  ценность. В

соответствии с ней  все системы управления нацелены на более полное

использование способностей работника в процессе производства, что является

основой эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).

Действительно, использование  вещественного фактора производства зависит от

уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений,

навыков, способностей и мотивов  к труду.

Имеющиеся данные показывают, что программы по реорганизации  условий труда

способствуют развитию чувства  удовлетворения работой, снижению количества

прогулов и текучести  кадров и повышению качества продукции.

Однако некоторые критики  утверждают, что нельзя отдавать приоритет  чувствам

удовлетворения рабочего, по соображениям экономической эффективности. Они

утверждают, что изменять технологию и оборудование для улучшения  труда

следует только тогда, когда  изменения обещают более высокую  прибыль. Другие

же говорят, что многие рабочие не испытывают чувства отчуждения от своей

работы и не хотят большей  ответственности или привязанности  к работе. Таким

образом, руководство должно воздерживаться от реорганизации условий  труда до

тех пор, пока оно убедится в том, что рабочие предрасположены  к нему.

При постановке задачи подчиненным, руководители хотят, чтобы они на 100% их

выполнили. Но часто их ожидания не оправдываются, т.к. затрагивается  «зона

комфорта», к которой стремиться каждый человек. «Зона комфорта» [15]- это

состояние удовлетворения своим  теперешним положением, которое человек  не

стремится изменить, поскольку  он удовлетворен теми результатами, которые

сейчас получает. При этом он сохраняет привычный ему образ  жизни и не

стремится изменить свое положение  даже в том случае, если изменения  дадут ему

лучшую «зону комфорта». Люди всегда сопротивляются новому поведению, так как

при этом им необходимо изменить свой ритм жизни — изменить свою «зону

комфорта». И чем выше цель, тем больше усилий необходимо для  выработки нового

поведения, тем больше усилий необходимо, чтобы перейти в новую  «зону

комфорта». Поэтому «необходимо  создать самомотивацию персонала. Обычно это

бонусы и призы, т.е. «денежная» мотивация». [8]

«Сегодня практически  у каждой компании есть web-сайт. Как  правило, его

посещают большое число  пользователей, поэтому web-сайт служит прежде всего

средством маркетинга. Однако web-сайт также можно использовать как мощный

инструмент подбора персонала.

Почему сайт компании может  стать инструментом подбора персонала? Во-первых,

среди посещающих ваш web-сайт в силу профессиональных интересов  могут

оказаться высококвалифицированные  специалисты, интересующиеся вашими

вакансиями. Во-вторых, публикация вакансий на web-сайте компании становится

нормой, и многие специалисты, желающие работать именно в вашей  компании,

могут посещать сайт для того, чтобы ознакомиться с вашими предложениями. В-

третьих, web-сайт дает вам  возможность автоматизировать прием  анкет,

оценивать кандидатов с помощью  вопросников, а также отправлять им ответы по

электронной почте». [9]

Любой руководитель в своей  работе постоянно сталкивается с  необходимостью

оценивать подчиненных —  для принятия решений о поощрениях, продвижении,

обучении, результатах испытательного срока, изменении заработной платы  или

премировании.

Качественно новый уровень  развития экономики не может быть достигнут без

эффективного использования  персонала предприятий и фирм всех форм

собственности. Это давно  поняли на большинстве фирм промышленно  развитых

стран. Пришло время для  осознания этого и в России.

Результаты деятельности многих предприятий и накопленный  опыт их работы с

кадрами показывают, что формирование производственных коллективов,

обеспечение высокого качества кадрового потенциала являются решающими

факторами эффективности  производства и конкурентоспособности  продукции.

Проблемы в области  управления персоналом и повседневная работа с кадрами, по

оценке специалистов, в  ближайшей перспективе будут  постоянно находится в

центре внимания руководства. В будущем с развитием научно-технического

прогресса содержание и условия  труда приобретут большее значение, чем

материальная заинтересованность.

Таким образом, учитывая, что  трудовые ресурсы относятся к  социально-

экономической категории, и  на основании всего вышеизложенного  можно сделать

вывод, что управление трудовыми  ресурсами способно повлечь за собой  изменения

как в экономической, так  и в социальной сферах деятельности общества.

    

Список литературы

 

1.      Бабынина  Л.С. Управление персоналом. Практикум:  доходы и заработная

плата.- М.: - «Экзамен», 2003.

2.      Барков  В.А. Управление персоналом.- М.; ЮристЪ, 2001.- 451 с.

3.      Беляцкий  Н.П. и др. Управление персоналом.- Учебник для студентов

экономических вузов.- М.: «Интерпрессервис».- 253 стр., 2003.

4.      Грачев  М.В. Супер-кадры .- М.: Финпресс, 2000.- 377 с.

5.      Гудушаури  Г.В., Литвак Б.Г. Управление современным  предприятием.- М.:

Ассоциация авторов и  издателей «Тандем», изд-во ЭКМОС, 1998.

6.      Жданов  С.А. Основы теории экономического  управления предприятием.-

М.: ФИНПРЕСС, 2000.

7.      Егоршин  А.П. Основы управления персоналом.- Учеб. пособие для