Трудовая деятельность руководителя

Вторая фаза - ситуационный анализ. Представляет собой своего рода реестр личных ресурсов (средств для достижения целей) и позволяет выяснить, что  следует поощрять (сильные стороны) и над чем ещё надо работать (слабые стороны). Путём анализа своих способностей определяем, что вообще можно совершить, т.е. каким личным потенциалом для достижения своих целей вы располагаете. С другой стороны, нужно ясно представлять себе свои слабости, чтобы избегать действий, которые могут способствовать проявлению подобных «качеств», или принять меры к избавлению от этих недостатков. «Знать свои слабости - значит укреплять свои сильные стороны»[17, С.12-15].

Третья фаза - формулирование целей. Это конкретное формулирование практических целей для последующей стадии планирования. При этом нужно учитывать, что каждая цель имеет смысл тогда, когда установлены конкретные сроки ее воплощения и определены желаемые результаты. «Установить сроки - сформулировать результаты». При этом необходимо помнить о физическом состоянии, здоровье, о самообразовании и о своём культурном просвещении. Необходимо не брать на себя слишком много и устанавливать также краткосрочные цели, согласованные с достижением своих долгосрочных глобальных целей. Рассмотренные цели фиксируются в профессиональном плане, который должен регулярно перепроверяться, актуализироваться и дополняться.

Следующая функция самоменеджмента - планирование личного времени.

Планирование означает подготовку к реализации целей и упорядочение времени. Главное преимущество, достигаемое путём планирования работы состоит в том, что планирование времени приносит выигрыш во времени. Практический опыт говорит, что время затраченное на планирование приводит к сокращению времени на исполнение и, в конечном счете, приводит к экономии времени в целом. Чтобы правильно выполнять свои функции и достигать целей нужно, прежде всего, чётко представить себе свой бюджет времени и совокупность своих задач. Тогда можно перепоручать менее важные дела и уменьшать их число. Существуют некоторые основные правила планирования [15, С.446]:

При составлении плана дня лучше  оставить 40% рабочего времени свободными. Т.е. 60% - запланированное время, 20% - непредвиденное время, 20% - спонтанное время.

Необходимо документировать потраченное  время, чтобы иметь постоянное представление о расходе своего времени и опыт как основу для будущей потребности во времени.

Сведение задач воедино - план действий. Чтобы составить хороший план необходимо иметь представление о предстоящих делах, к примеру разделить их на долгосрочные, средне- и краткосрочные дела. Регулярность - системность - последовательность.

Реалистичное планирование. Необходимо планировать лишь тот объём задач, с которым реально можно справиться.

Отличать важное от срочного и избегать тирании срочных дел.

Определять какую работу выполнить  лично, а какую поручить другим.

В течение всего планового периода  пересматривать и корректировать планы  с точки зрения полной и своевременной  реализации дел.

Резервировать большие периоды  времени на решение крупных задач.

Стараться планировать альтернативно  и искать лучший вариант.

Началом служит план на несколько лет вперёд. Он выводится из плана жизни. После того, как составлен план на ближайшие несколько лет можно составить план на год. При этом надо следить за тем, чтобы случайно не заниматься более поздними делами. Далее составляется квартальный план, который служит инструментом контроля за годовым. Учитываемые в месячном плане задачи и цели переносятся из квартального плана истёкшего месяца. Декадный план - это ещё более детальный, точный прогноз предстоящего периода.

«Дневной план представляет собой  последнюю и одновременно самую  важную ступень в системе планирования времени, конкретное воплощение (реализацию) поставленных целей»! Дневной план строится на основе декадного плана. В нем устанавливается, какие дела должны быть выполнены в течение дня, причем к ранее запланированным прибавляются непредусмотренные [15, С.448-449].

Дневник времени - является важнейшим  рабочим средством самоменеджмента. Это и календарь-памятка, и записная книжка. А также дневник является хорошим инструментом планирования, справочником и инструментом контроля.

Необходимо всегда перепроверять  свои планы и изменять их, если они  оказываются не выполнимыми или  не позволяют достичь поставленной цели к сроку [15, С.450].

Следующая функция самоменеджмента - принятие решений. Принять решение - это значить установить приоритетность. Оно предполагает выбор первоочередных дел и задач. Вопрос принятия решений встал из-за появления у руководителя проблем таких как: попытка выполнения сразу большого объёма работ, распыление своих сил на отдельные не существенные, но кажущиеся необходимыми дела. И к концу дня руководители приходит к выводу, что они проделали огромную работу за этот день, но главные проблемы и дела остались не решёнными. Для того, чтобы так не получалось необходимо обязательно устанавливать приоритеты, что означает принять решение о том, каким из задач следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение. Если следовать этому довольно таки простому правилу, то можно достичь следующего:

1) соблюдать установленные сроки;

2) получать большее удовлетворение  от рабочего дня и результатов  работы;

3) избегать конфликтов;

4) избегать стрессовых ситуаций  и перегрузок.

Очерёдность дел можно определять с помощью нескольких методов:

Первый метод - принцип Парето (соотношение 80:20) [15, С.450].

Он означает, что внутри данной группы или множества отдельные  малые части обнаруживают намного  большую значимость, чем это соответствует  их относительному удельному весу в этой группе. Согласно этой теории можно сделать вывод применительно для рабочей ситуации руководителя: за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Остальные 80% затраченного времени приносят лишь 20% общего итога.

Второй метод установления приоритетов с помощью АБВ-анализа.

Это техника исходит из опыта, что  доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме  остаются неизменными. С помощью  букв А, Б и В задачи подразделяются на три класса, в соответствии с  их значимостью. Анализ АБВ основывается на следующих трёх закономерностях:

1) важнейшие задачи составляют  примерно 15% всего количества дел,  которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения  цели составляет около 65%;

2) на важные задачи приходится около 20% общего числа дел,

значимость которых также около 20%;

3) менее важные и несущественные  задачи составляют около 65% всех  дел, а в свою очередь значимость  их составляет всего лишь около  15%.

Чтобы применить анализ АБВ необходимо следовать следующим пунктам:

1) составить список всех предстоящих  задач;

2) систематизировать их по важности  и установить очерёдность;

3) пронумеровать эти задачи;

4) оценить свои задачи в соответствии  с категорией А, Б, В;

5) задачи категории А (15% всех  задач) не подлежат перепоручению;

6) задачи категории Б (20% всех  задач) подлежат перепоручению;

7) оставшиеся задачи самые маловажные  и подлежат обязательному перепоручению [15, С.451].

Следующий метод установления приоритетов - ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра. Этот принцип является простым вспомогательным  средством в тех случаях, когда  необходимо быстро принять решение  относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям как срочность и важность дела. Они подразделяются на 4 группы:

срочные/важные дела - необходимо выполнить  их самому руководителю;

срочные/менее важные дела;

менее срочные/важные задачи. Необязательно выполнять их сразу, но выполнять их надо самому;

менее срочные/менее важные дела.

«От задач менее срочных и  несущественных следует воздерживаться».

Благодаря принципу Эйзенхауэра можно  существенно увеличить производительность, продуктивность и результативность [15, С.455-460].

Важной функцией менеджера является делегирование. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчинённому из сферы  деятельности самого руководителя. Но при этом начальник сохраняет  за собой ответственность за руководство, которое не может быть делегирована. Передача задачи или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями. Схема делегирования представлена на рис. 6:

Управленческая ответственность (не делегируется)

Делегирование имеет несколько  весьма важных положительных характеристик, а именно:

- делегирование помогает руководителю  высвободить время для важных  задач и немного разгрузиться;

- делегирование способствует использованию  профессиональных знаний и навыков работников;

- делегирование стимулирует раскрытие  способностей, самостоятельности и  компетенции подчинённых;

- делегирование положительно воздействует  на мотивацию труда сотрудников.

Для того чтобы научиться правильно  делегировать необходимо ознакомиться и принять во внимание следующие правила:

- подобрать подходящих сотрудников;

- распределить сферы ответственности;

- координировать выполнение порученных  задач;

- стимулировать и консультировать  подчинённых;

- осуществлять контроль рабочего  процесса и результатов;

- давать оценку своим сотрудникам;

- пресекать попытки обратного  или последующего делегирования.

Делегировать необходимо рутинную работу, специализированную деятельность, частные вопросы и подготовительную работу [15, С.460-471].

Ни в коем случае нельзя делегировать такую работу как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска, и т.д.

Большое значение для результативности управленческой деятельности имеет реализация и организация трудового процесса менеджера. Организация своего рабочего дня должна соответствовать основному принципу: «Работа должна подчиняться мне, а не наоборот». Существует 25 правил, которые можно разделить на 3 группы: правила начала дня, основной части дня и конца дня.

Правила начала дня:

- начинать день с позитивным настроением;

- хорошо позавтракать и без  спешки на работу;

- начинайте работу по возможности  в одно и то же время;

- перепроверка плана дня;

- вначале - ключевые задачи;

- приступать без раскачки;

- согласовать план дня с секретарём;

- утром заниматься сложными  и важными делами;

Правила основной части дня:

- хорошая подготовка к работе;

- влиять на фиксацию сроков;

- избегать действий, вызывающих  обратную реакцию;

- отклонять дополнительно возникающие  неотложные проблемы;

- избегать незапланированных импульсивных действий;

- своевременно делать паузы  / соблюдать размеренный темп;

- небольшие однородные задачи  выполнять сериями;

- рационально завершать начатое;

- использовать временные промежутки;

- работать антициклично;

- выкраивать спокойный час;

- контролировать время и планы;

Правила завершения рабочего дня:

- завершить несделанное;

- контроль за результатами и  самоконтроль;

- план на следующий день;

- домой с хорошим настроением;

- каждый день должен иметь  свою кульминацию.

Эти правила должны послужить импульсом для составления плана дня [15, С.458].

Последней функцией самоменеджмента  является самоконтроль или контроль итогов. Контроль над результатами служит улучшению, а в идеальном  случае - оптимизации трудового процесса. Контроль охватывает три задачи (рис.7): осмысление физического состояния; сравнение запланированного с достигнутым; корректировка по установленным отклонениям.

Три задачи контроля

Необходимо регулярно, через равные промежутки времени проверять свои планы и организацию труда, анализировать свою деятельность и своё время и составлять листок дневных помех. Контроль над результатами труда (целевой контроль) должен в любом случае производиться после выполнения задачи (конечный контроль).

«Тот кто хочет себя по-настоящему разгрузить не может отказаться от самоконтроля» [15, С.470-481].

 

2.3 Информация и коммуникация

 

Самая важная фаза самоменеджмента - работа с информацией, т.к. все остальные  фазы нуждаются в ней. Информация и коммуникация составляет сердцевину самоменеджмента, вокруг которой постоянно вращаются другие функции. На руководителя каждый день обрушивается поток информации, с которым ему приходится справляться. В реальной жизни руководитель обрабатывает намного больше информации, чем это необходимо. Для того чтобы экономить своё время руководителю необходимо разработать рациональный подход к обладанию информацией.