Требования,предъявляемые к управлеческим решениям

   Эффект  от воздействия по субъектам операции приводит к тому, что у этих субъектов изменяются мнения относительно чего-либо, суждения о чем-либо или впечатления и оценки. Например, в ходе экономической операции по оценке эффективности инвестиционных проектов могут быть проведены переговоры с инвесторами, предварительные расчеты и другие действия. При осуществлении этих целенаправленных действий у конкурентов стремятся создать впечатление, что руководство предприятием (фирмы) готово принять тот или иной проект, и это может дать положительный эффект, заставить конкурентов прийти к мнению о благоприятном инвестиционном климате, пересмотреть и даже изменить свои намерения в отношении к инвестиционному проекту[9].

Исходя  из приведенных толкований и примеров под эффективностью решения будем понимать степень полезности для ЛПР предполагаемого (будущего) или действительно полученного в операции эффекта. Суждение об эффективности решения может быть вынесено ЛПР, например в качественной шкале, и отражать как минимум три градации предпочтительности ожидаемого или полученного эффекта:

• «положительный эффект» (полезный);
• «нулевой эффект»;
• «отрицательный эффект» (вредный).

     В свою очередь, степень эффективности  решений в рамках каждой из градаций может быть уточнена с использованием числовой (например, порядковой или балльной шкалы), а иногда — количественной шкалы.

   Следовательно, получается, что эффективность решения — это субъективная оценка его качества, оценка, с точки зрения ЛПР, полезности рассматриваемого решения для достижения цели операции. Такую оценку ЛПР выносит для себя перед ответственным моментом — перед принятием решения о том, какую из альтернатив в операции предпочесть. Именно эта оценка и является рациональной основой для осмысленного выбора. Окончательно примем, что эффективность решения — это степень соответствия ожидаемого уровня полезного эффекта для ЛПР от проведения операции желаемому (идеальному) уровню полезности. Экспликацию понятия "эффективность решения" иллюстрирует рис. 1.

Но каким  бы опытным и искусным ни было ЛПР, оно никогда не застраховано от неудач в своей деятельности. Это давно  уже считается аксиомой управления и ТПР. Причин для подобного пессимистического  взгляда на реальности управления много. Среди них есть и объективные, и субъективные. Объективные причины — это те, которые не зависят от личности человека, диктуются внешними обстоятельствами.

Рис.1.

   Одной из наиболее веских объективных причин неудач в управлении следует считать  рискованность, неопределенность "механизма  ситуации".

Руководитель  всегда принимает решения, основываясь  только на доступной ему в данный момент информации об обстановке. Однако совершенно ясно, что информация о  ситуации и сама ситуация — это  далеко не одно и то же. Информация о ситуации — это упрощенный образ, ее модель, Как и всякая модель, информация о ситуации, конечно же, обладает ограниченной полнотой, точностью и своевременностью сведений и данных. Отсюда основное правило ТПР, которое мы будем отныне воспринимать как важную аксиому управления[4].

   ЛПР всегда должно действовать, помня, что  только решения и планы бывают идеальными, а люди и обстоятельства всегда реальны, и поэтому любое управленческое решение, любой план несет в себе возможность не только успеха, но и неудачи.

   К сожалению, после того как решение  уже будет принято и реализовано, представление ЛПР об эффективности этого решения может измениться (стать иным). Это обусловлено тем, что только после реализации решения, после того, как выяснится, что было сделано правильно, а что — неверно, станет окончательно ясно, действительно ли проблема решена или же своим решением ЛПР только усугубило исходную проблему, породило новые трудности. Таким образом, правильнее говорить как бы о двух оценках эффективности решений: о теоретической (априорной) эффективности решения, на основе которой делается обоснованный выбор наилучшей альтернативы для реализации, и о фактической (апостериорной) эффективности решения.

   Продолжим анализ эффективности решения. От чего она еще зависит? Чем еще определяются успех и неудача планируемой операции?

Заметим, что сам процесс управления, обоснования и принятия решений содержит как объективные, так и субъективные компоненты, строгую формализацию и интуицию, навыки и умения. Другими словами, управление и разработку решений следует рассматривать как сплав науки, искусства и опыта. Так что же, может, не надо применять научных методов разработки решений, раз одной только науки недостаточно и все равно мы не застрахованы от ошибок? Нет. Перефразируя известный тезис Е. С. Вентцель, можно сказать, что современная ТПР — это научный способ давать плохие рекомендации для принятия решений в управлении, где другими способами даются еще более худшие рекомендации. А уж если руководитель (менеджер) начинающий, если опыта он еще не набрался, а искусства в работе не хватает, то роль научных методов ТПР трудно переоценить. Вот почему мы говорим, что современная ТПР — это сплав науки, искусства и опыта.

   Теперь, когда понятие эффективности  решения определено, а суть управления и разработки решений понятны, остается рассмотреть и охарактеризовать степени влияния основных факторов, которые определяют эффективность решений. Без ограничения общности, а также в силу рассмотренной аксиомы ТПР (о том, что любое решение не застраховано от неудачи) будем считать, что в операции ЛПР действует неопределенный "механизм ситуации", а следовательно, реализация любого из возможных решений ЛПР приводит к неоднозначному исходу операции и не всегда только лишь к предпочтительному результату[4].

   В качестве основных модельных исходов  реализации какого-то решения концептуально выделим лишь два и назовем их "Успех" и "Неудача". Поскольку эффективность решений для ЛПР определяется не только соотношением величин полезности успеха или тяжести неудачи, но и соотношением шансов на успех и неудачу, учтем и эти меры неопределенности. Удобную интерпретацию представляет простая графическая модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений, изображенная на рис. 2. Эта модель описывает связи между двумя основными группами факторов, влияющих на исходы операции, а именно: объективными и субъективными.

В первую группу — "Объективные факторы" — включены такие важные обстоятельства, как собственные экономические и технические возможности ЛПР ("Качество активных ресурсов"), обстоятельства, определяющие степень благоприятности для ЛПР экономической, политической и местной ситуации, наличие хороших и надежных партнеров.

   Рис.2. Модель связей между основными факторами, влияющими на эффективность решений. 

     УСПЕХ 

 Шансы на успех

 Шансы на неудачу 

                                                                                                               НЕУДАЧА 
 

     Вторую группу, условно названную  "Субъективные факторы", составляют характеристики личности ЛПР как управленца. "Хороший управленец" — это личность, стремящаяся к лидерству; это личность харизматическая, привлекающая людей, вдохновляющая их на действия, излучающая энергию и уверенность, порождающая у людей желание идти за ней[6].

Хороший управленец должен обладать "холодной головой" и способностью к беспристрастному анализу ситуации. Для этого в сложных ситуациях необходимо прибегать к использованию как качественных, так и количественных методов анализа решений. Такую способность у ЛПР назовем рас рассудительностью. Однако одной рассудительности мало. Многие люди обладают способностью провести глубокий анализ или сделать важные выводы из него. Многие могут длительное время изучать закономерности и взаимосвязи. Из такого типа людей получаются хорошие аналитики, эксперты, исполнители. Однако для того, чтобы стать настоящим руководителем (менеджером), ЛПР, нужны и другие важные качества личности. Русский генерал М. Д. Скобелев так говорил об этом: "Талант полководца — это соединение ума и воли. Ум необходим для нахождения единственно правильного решения, воля столь же необходима для проведения этого решения в жизнь, когда приходится преодолевать сопротивление не только противника, также стремящегося к победе, но нередко и несогласие вышестоящих начальников или своих же подчиненных.       Уверенность полководца в своей правоте, в своих решениях, находящая выражение в его решительности, передается войскам, ощущается ими, как ощущаются и его колебания, ведущие к перемене приказов, его нерешительность, выдающая неуверенность в своих действиях. Решительному полководцу войска верят и охотно следуют за ним. И напротив, его нерешительность порождает неуверенность войск в своем вожде и в возможности достижения победы. Если волю и решительность объединить понятием "характер", то можно говорить о том соотношении ума и характера, которое необходимо военному человеку" . А вот еще мнение. Подводя итоги своего огромного военного опыта, Наполеон высказывал на этот счет следующее мнение: "Военный человек должен иметь столько же характера, сколько и ума". Таким образом, чтобы повысить эффективность своих решений, ЛПР должно обладать смелостью, решительностью, твердостью в отстаивании и воплощении собственных идей и решений на практике. Совокупность этих качеств личности обобщим словом "характер".

   Но  и этого еще недостаточно, чтобы  повысить шансы на успех, добиваться успеха как можно более значительного  и как можно чаще. На эффективность  решений, несомненно, оказывают влияние  такие качества личности управленца, как его предприимчивость и неустанный поиск нового (инициативность), и, конечно  же, — его опыт. Это не только личный опыт ЛПР, но и его способность  обратиться к опыту других, умение окружить себя талантливыми людьми. последнее  качество А. В. Суворов относил к  отличительной особенности великих  людей. Он так писал князю Потемкину "Главное дарование великого человека — знать избирать особ по их талантам"[4].

     Обобщая сказанное, можно утверждать, что шансы на "Успех" и  сама степень успеха, несомненно, зависят от совершенства личности ЛПР как управленца. Здесь важны такие черты личности ЛПР, как его опыт, рассудительность, инициативность, целенаправленность и твердость. Если же этого нет, если, наоборот, это лицо ведет себя нерационально, если оно поддается эмоциям и переживаниям, рефлексиям и неуверенности, если это лицо безынициативно и не имеет достаточно опыта и желания обращаться к знающим людям (экспертам), то риск неудачи существенно возрастает. 
 
 

3. Критерии  оценки управленческих решений. 

3.1 Оценочные  системы.

 Структура оценочной системы

   Оценочная система, используемая при многокритериальном экспертном оценивании, включает такие важные составляющие, как: перечень критериев, характеризующих объект принятия управленческого решения; оценка сравнительной важности критериев; шкала для оценки проектов по  формирование принципа выбора.

     Формирование составляющих оценочной  системы в различной степени  трудоемко. Однако отсутствие  какой-либо из перечисленных выше  составляющих, либо недостаточное  качество какой- либо из них,  делают невозможным получение  адекватной оценки проекта и  как следствие затрудняют процесс  выработки и принятия эффективных  решений.

   Остановимся подробнее на каждой  из составляющих оценочной

системы.

    Формирование перечня критериев

     Перечень критериев, характеризующих сравнительную предпочтительность объектов принятия управленческого решения, должен удовлетворять ряду естественных требований. Как уже говорилось выше, само понятие "критерий" тесно связано с таким понятием, как "цель". ЛПР привычно рассуждает в терминах стоящих перед ним целей. Например, целью может быть повышение доходности предприятия.

     Однако степень достижения цели  может быть измерена лишь с  помощью специальных критериев.  В качестве таких критериев  могут быть использованы экономические  критерии:

поток платежей, прибыль, срок окупаемости, внутренняя норма окупаемости и т. д.

      Нередко наряду с критериями  чисто экономического характера