Транспортная подсистема организации

      Уровнем управления организации считается  ее часть, в рамках которой и в  соглашении с которой могут приниматься  самостоятельные решения без  их обязательного согласования свыше  или ниже расположенными частями.

      У ООО «Сервис-ресурс» четырехуровневая иерархия:

      1 уровень – генеральный директор (формирование главной, общей  цели организации);

      2 уровень - заместители генерального директора (формирование корпоративной культуры, контроль за исполнение управленческих решений);

      3 уровень – отделы

      4 уровень – склады, цеха, подразделения  (обеспечение производства и организация  производства).

      Высший  орган ООО «Сервис - ресурс» - это  общее собрание его участков, которое избирает исполнительный орган – генерального директора, а также его заместителей по научной работе, по подготовке производства, по по социальному развитию. В свою очередь генеральный директор выбирает себе штаб – научно- технический совет (НТС), который помогает ему в процессе принятия оптимального решения.

      Несомненным достоинством четырехуровневой системы  управления в исходной оргструктуре является степень точности передаваемой внутри организации информации.

Анализ  типа структур.

     Структура данного промышленного предприятия  – это комбинация линейно-функциональной и штабной структуры.

     На  практике обычно используется линейно  – функциональная, или штабная  структура, предусматривающая создание при основных звеньях линейной структура  функциональных подразделений. Основная роль этих подразделений состоит  подготовке проектов решений, которые  вступают в силу после утверждения  соответствующими линейными руководителями.

     Наряду  с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений (планового, технического, финансового  отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов, которые  превращаются в официальные документы  после подписания линейными руководителями.

     К преимуществам функциональной структуры  можно отнести то, что она стимулирует  деловую и профессиональную специализацию, уменьшает дублирование усилий и  потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшает координацию деятельности.

     Функциональные  отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач  своих подразделений, чем общих  целей всей организации. Это увеличивает  вероятность конфликтов между функциональными  отделами. Функциональная структура  не подходит для предприятий с широкой или часто меняющейся номенклатурой продукции, а также для предприятия, осуществляющих свою деятельность в широких международных масштабах, одновременно на нескольких рынках в странах с различными социально – экономическими системами и законодательством.

     Табл.1: Основные технико-экономические и  финансовые показатели работы ООО «Сервис-ресурс»

     Данные  представленные в таблице 1, характеризуют  общие результаты и эффективность производственно-хозяйственной деятельности акционерного общества служат основной для проведения экономического анализа.

     Как видно из таблицы 1,показатель объема превысил план на 24,57(рост составил 11,3%), это оказало влияние на формирование остальных показателей, у которых фактические показатели также превышают плановые: это показатели стоимости реализованной продукции (2,6%), объем продукции по разработкам НИИ (5,2). Рост этих показателей указывает на то, что предприятие внедрило передовую технику и технологии производства.

     Фактическая себестоимость – 187,21млн. руб, оказалась выше плана – 162,83 млн. руб. (выросла на 5%) это указывает на увеличение затрат предприятия на изготовление основной продукции. Однако стоимость реализованной продукции (201,44 млн. руб.) больше себестоимости на 3%. Предприятию необходимо стремиться к снижению себестоимости, чему способствует: повышение производительности труда, повышение эффективности использования оборудования, удешевление заготовок и улучшение использования предметов труда, сокращение административно-управленческих и других накладных расходов, сокращение брака и ликвидация непроизводственных расходов и потерь. Рост объема выпуска продукции повлек за собой рост себестоимости изделий, поэтому можно сделать вывод о существовании проблем в работе функциональной подсистемы системы управления организации. Снижение себестоимости – важнейший источник роста прибыли предприятия.

     Показатель, характеризующий финансовый результат  деятельности организации балансовая прибыль. Ее показатель по факту -19,312 млн. руб. на данном предприятии превышает  план на 1,191 млн.руб. (рост составил 6,5%), что говорит о положительном результате финансовой деятельности. Этому способствовало: увеличение объема реализации продукции, увеличение объема выпуска продукции. В свою очередь, увеличение балансовой прибыли повлекло увеличение прибыли продукции на 1,43 млн. руб. (на 1,09%), чему способствовало увеличение стоимости реализованной продукции на 7 млн. руб. Это повлекло к увеличению показателя рентабельности на 11.1%. Одним из факторов роста коэффициента рентабельности является рост себестоимости изделий.

     Среднесписочная численность персонала возросла на 7,2% (35человек) от общего числа руководителей, специалистов и других служащих, основная доля роста приходится на специалистов (3,23), причем в остальных категориях видно уменьшение числа работников. Численность рабочего персонала уменьшилась на 34 человека за счет сокращения численности вспомогательных рабочих. Численность промышленного персонала возросла на 8%. Полученные данные доказывают, что при внедрении на предприятии новых технологий и техники понадобились специалисты. Однако при общем сокращении численности вспомогательных рабочих и увеличении числа специалистов и непромышленного персонала, показатель выработки на одного рабочего вырос на 4,45%. Тогда как он должен уменьшиться. Число отработанных человекодней ППП также увеличилось, (рост составил 8%), что повлекло за собой увеличение показателей фондоемкости на 7,5%. Коэффициент текучести на предприятии также возрос, по сравнению с планом на 3,3%, персонал не доволен предоставляемыми предприятием условиями труда (низкая заработная плата, большой объем выполняемых работ, низкий уровень технического информационного, материального обеспечения). Можно сделать вывод о неэффективности деятельности обеспечивающей подсистемы управления организации.

     Проведя анализ основных технико-экономических  и финансовых показателей работы ООО «Сервис-ресурс». Можно выделить недостатки в функционировании всех трех подсистем системы управления организации: функциональной, целевой и обеспечивающей. Сделав анализ на макроуровне (предприятие в целом), переходим к микроуровню, проведем анализ подсистемы системы управления. Показатели, необходимые для анализа эффективной работы данной подсистемы находятся в табл.2.

     Табл.2 Показатели, необходимые для анализа  целевой подсистемы управления качеством  продукции системы управления организации.

     Подсистема  управления транспортным производством

     По  данным таблицы 2, которые характеризуют  результаты и эффективность подсистемы транспортного обслуживания производства, проведем экономический анализ. Видно  из таб.2 количество единиц подвижного состава выше на 2 единицы или  на 6,66%, что указывает на возможность  подсистемы увеличить объемы перевозимых  грузов. Сопоставив единицы ПС и  объемы перевозимых грузов видно, что  фактически перевозимые грузы не соответствуют количеству единиц подвижного состава, т.к. по плану на одну единицу  ПС приходятся 2,173 тыс.т. а по факту составляет 2,046 тыс. т, а это подтверждает снижение объема перевозимых грузов на 5,8%. Коэффициент выпуска автомобилей на линию ниже заявленного по плану на 1,5%, что указывает на недостаточно рациональное использование подвижного состава и нечеткость организации транспортного процесса. Коэффициент технической готовности является основным показателем, характеризующим готовность подвижного состава к работе, по данным таблицы 2 видно, что фактически коэффициент ниже планового на 7,14%, что говорит о недостаточном уровне организации, качестве выполнения технического обслуживания и ремонта автомобилей. Соблюдение графиков движения и сроков доставки грузов доказывает, что организация, и качество выполнения технического обслуживания не полностью соответствуют заявленным требованиям т.к, фактический показатель ниже планового на 3%. Расход вспомогательных материалов на обслуживание ПС выше заявленного на 5,39, это свидетельствует о дополнительных расходах предприятия.

     В подразделении работает примерно 15человек, обеспечивающих все необходимые функции подсистемы управления транспортным обслуживанием производства.

     Расчет  трудоемкости:

     1) разрабатывать годовые, квартальные,  месячные и оперативно-календарные  планы-графики транспортных перевозок  на основе плана отгрузки готовой  продукции и выполнять планы  перевозок структурных подразделений  предприятия:

     14*41/100=6,15

     2) обеспечивать прием склада. Подготовку, хранение и отгрузку готовой  продукции в номенклатуре и  в сроки, установленные договорами:

     15*7/100=1,5

     3) осуществлять сводный учет выполнения  плана транспортными подразделениями  по основным технико – экономическим показателям; составлять необходимую отчетность по транспортным подразделениям и представлять ей в установленный срок в вышестоящей организации:15*23/100=3,45

     4) разрабатывать организационно-технические  мероприятия по совершенствованию  и более рациональному использованию  транспортных средств:

     15*11/100=1,65

     5) организовывать и внедрять централизованные  и межзаводские и внутризаводские   перевозки грузов:

     15*3/100=0,45

     6) контролировать своевременность  перевозок негабаритных грузов  и расчеты их крепления, которые  производят отделы, выдавшие заявку  на их перегрузку:

     15*2/100=0,3

     7) организовывать и осуществлять  аттестацию технических работников  и рабочих транспортных цехов  предприятия:

     15*4/100=0,6

     8)разрабатывать  годовые, квартальные и месячные  планы ремонта автомобильного, железнодорожного  и безрельсового транспорта, а  также контролировать их выполнение  в транспортных подразделениях  предприятия:

     15*4/100=0,6

     9) обеспечивать надзор за техническим  состоянием всех видов транспорта  и погрузочно-разгрузочных средств в транспортных подразделениях предприятия: