Товарные потери

Вы хотите управлять  причинами, стимулирующими желание  наносить ущерб? Ответ очевиден —  конечно, да! Но на самом деле бульшая  часть причин, толкающих на противоправные действия, лежит вне воздействия  работодателя. Например, сотруднику магазина надо оплатить дочери учебу или купить матери лекарства, достать денег  на наркотики или поиграть на автоматах  — причины у всех разные. 

Другая часть  причин (мотивов) имеет свои корни  на предприятии и выражается в  виде следующих известных пассажей: 

·«не доплачивает, гад»; 

·«как не опустить барина»; 

·«сами клиентов разводят»; 

·«плохо же лежит»; 

·«сами вон на чем ездят»; 

·«а никто не смотрит»; 

·«меня здесь  никто не уважает»; 

·«здесь все воруют!»  и т. п. 

И работать нам  с этим еще очень много. Ведь основной ресурс в работе по обеспечению безопасности — благоприятные мотивы ваших  работников (да и покупателей тоже). Вы сомневаетесь в этом? Если сотрудник  захочет нанести ущерб и у  него будет причина, а еще и  помноженная на возможность, он это  сделает. 

Устранив возможности, мы значительно сократим риск нанесения  ущерба, но, добившись отсутствия желания  воровать, полностью сохраним ценности, имущество и информацию, да еще  и получим себе актив безопасности — лояльного сотрудника.  

2.3. Что нужно  для того, чтобы сотрудники не  хотели наносить ущерб 

Теперь поговорим  о желании нанести ущерб собственному работодателю и о том, что могут  и должны делать собственники, менеджеры  и специалисты по торговой безопасности, чтобы спать спокойно, то есть предотвращать, а не ловить и пресекать. 

Для этого нужно, чтобы работодатель по отношению  к своим работникам: 

1.Проявлял ДОВЕРИЕ. 

2.Не скупился  на ПРИЗНАНИЕ. 

3.Оказывал ПОДДЕРЖКУ. 

4.Обеспечивал РАЗВИТИЕ. 

Доверие 

Основным посылом  к работникам в сфере торговой безопасности должно декларироваться  доверие к работникам. Открытые и  честные отношения между компанией  и сотрудниками — залог устойчивости (безопасности) и успешности бизнеса. Да, понимаю, что не все специалисты  по безопасности согласятся с этим подходом. Мы привыкли видеть в персонале  источник угрозы, риска и потерь, что, разумеется, оправданно. Но зацикливаться  на этом нельзя — это тупиковый  путь, следует идти дальше. 

Конечно, доверие  не может быть безграничным и безоговорочным. Если сотрудник оправдывает доверие  со стороны организации, организация  в ответ поощряет его. Этот закон  должен соблюдаться. То есть сотруднику должно быть выгодно не наносить ущерб, тем самым в этой части оправдывая доверие работодателя. 

Выгода для работников состоит в конкретных материальных, нематериальных, индивидуальных и коллективных приобретениях, предоставляемых работнику  и коллективу в качестве оправдания доверия. 

В случае если сотрудник  или группа сотрудников это доверие  не оправдывает (сработала система  контроля доверия) — сотрудник (группа) будет нести ответственность.  

Параметры ответственности 

При всей неотвратимости и (возможно!) жесткости применяемой  ответственности она будет признана справедливой и правильно сыграет  свою роль, если: 

·будет однозначной (заранее оговоренной по размеру  и силе); 

·будет «прозрачной» (способ определения или расчета  степени взыскания всем известен); 

·будет публичной (сведения об этом распространяются по оговоренным информационным каналам  и доводятся до всех); 

·будет комплексной (возможно одновременное применение нескольких видов юридической ответственности, например за один и тот же проступок  может быть законно санкционирована  и дисциплинарная, и уголовная (административная), и материальная, и гражданско-правовая ответственность).  

Действенная система  ответственности — мощнейший  барьер на пути к правонарушению. Отсутствие адекватной ответственности резко  увеличивает количество нарушений. Ответственность — это сдерживающий фактор, при грамотно поставленной системе работающий по двум направлениям — наказание и порицание. Наказание  через формальное взыскание, порицание  через осуждение со стороны коллег и распространение информации о  факте нарушения, в том числе  и вовне. 

При этом о полной устойчивости системы доверия должно свидетельствовать применение доверия  взаимного. И нам, работодателям, сотрудники должны доверять, и здесь должен быть двусторонний контроль.  

Признание 

Но одного доверия  маловато. Работникам (как, впрочем, и  всем остальным) хочется, чтобы их ценили и признавали. Дайте им это —  и тут же почувствуете положительную  обратную реакцию. При этом работодатель обязан не только декларировать (что  уже неплохо), но и в действительности исполнять: 

·в качестве признания  нелегких условий труда — мероприятия  по обеспечению комфортных условий  труда и быта; 

·в качестве признания  ценности личности — заботу о жизни  и здоровье персонала; 

·в качестве признания  профессиональных навыков — подтверждение  соответствия квалификации; 

·в качестве признания  лояльности сотрудников — формирование системы максимально справедливой оплаты и активного использования  льгот.  

Вы скажете —  мы и сейчас это делаем. Но как? Как  это преподносится персоналу? Как  признание или как показушная демонстрация — «смотрите, мол, сколько  мы для вас делаем всего»? Вы полагаете, что система оплаты у вас справедливая (открытая, стабильная и пр.)? То, что  я видел в большинстве случаев  в разных концах нашей страны, говорит  об обратном. И к тому же для обеспечения  признания со стороны работников сама организация (в лице ее администрации) должна с помощью личного примера  добиваться уважения к себе. 

Поддержка 

Компания никогда  не приобретет уважения к себе со стороны  работников, лишь выплачивая им зарплату. Сотрудник, которого компания не уважает, не будет заботиться о ее собственности  — это еще один закон жизни. Какие виды поддержки нужны персоналу? Все из ниже перечисленных, причем ежедневно.  

Окажите им поддержку: 

·силовую (помощь службы безопасности в экстренных ситуациях, забота о собственности и т. п.); 

·юридическую (по личным и бытовым вопросам); 

·финансовую (ссуды  и кредиты, материальная помощь); 

·моральную (участие  в разрешении конфликтов в коллективе, в случае тяжелой болезни, во внутрисемейных отношениях и пр.); 

·профессиональную (поддержка квалификации на актуальном уровне); 

·информационную (обеспечение доступа информации «снизу», полное информирование во избежание  слухов и пр.). 

Поддержка работников — вот основа уважения с их стороны. В среде общего и взаимного  уважения только отдельные негодяи (до 10%) могут быть способны воровать у своих. Но их остановит сам коллектив. А что же, как не это, — высшая цель торговой безопасности? 

Развитие 

Сотрудники должны знать, что только в этой компании они могут развиваться и самореализовываться, а не «тупо вкалывать». Сферы, в  которых необходимо развивать сотрудников, таковы: 

·развитие индивида через предоставление новых возможностей (материальных — за результат, карьерных, инновационных, творческих и пр.); 

·развитие сотрудника через обучение («подтягивание» квалификации к задачам ближайшего будущего); 

·развитие коллектива через поощрение активных форм коллективной мотивации (развитие корпоративности); 

·развитие команды, воспитание командного духа («мы одна команда», «не хотим платить за вора» и т. п.). 

Компании, которые  развивают возможности по удовлетворению потребностей персонала (в том числе  будущих), развиваются сами и всегда будут на несколько шагов впереди  конкурентов. 

Итак, сотрудники уважают свою компанию, потому что  она их поддерживает, сотрудники ценят  ее за открытое и честное доверие  и платят ей тем же, сотрудники благодарны компании за признание (признание их как личностей, признание их труда), которое выражается в конкретной заботе, а еще они знают, что  развиваться они могут только здесь, потому что им для этого  предоставлены все возможности. Что из этого следует? А то, что  если компания так славно относится  к своим работникам, то и сотрудники со взаимностью относятся к своему работодателю, и при этом они не будут у него воровать («сливать»  информацию, получать «откаты» и т. п.). Думаете, это утопия? Попробуйте! 

Конечно, сама по себе работа с возможностями и причинами  нанесения ущерба является целостной  системой. Здесь эта тема обозначена скорее не как решение, а как проблема, над которой работать еще очень  долго. Но решение этой проблемы —  самая приоритетная задача экономической  безопасности любой компании, а лояльный сотрудник — лучший ресурс успешной деятельности современного специалиста  по торговой безопасности.  

2.4. Включение новых  сотрудников в систему корпоративной  безопасности 

Какого же сотрудника сделать лояльным, кого привлечь на свою сторону под знамена борцов с потерями? Система торговой безопасности (в части ее кадровой составляющей) на первое место ставит комплекс мероприятий  по обеспечению приема на работу в  розничную компанию людей честных  и благонадежных, с прогнозируемым поведением, одним словом — безопасных.  

Решение этой задачи очень важно, но в то же время и  очень сложно. Однако практику кадровой безопасности нельзя назвать безуспешной. В этой главе мы рассмотрим те аспекты  работы компании с кандидатами, которые  применимы для торгового предприятия, причем применимы эффективно именно для снижения рисков безопасности уже  на этапе найма, когда нейтральный  кандидат еще на стал злостным причинителем ущерба. Ведь проблемы, связанные с  персоналом, начинаются именно с прихода  в компанию новых работников. 

Кадровая безопасность при найме персонала 

Отсутствие регламентации  вопросов кадровой безопасности, то есть предотвращения рисков и угроз, источником которых является персонал предприятия  и трудовые отношения в целом, наносит непоправимый ущерб экономической  безопасности в общем и способствует увеличению потерь товара в частности.  

Все приведенное  далее можно считать кратким  сводом правил безопасности в сфере  организации и управления персоналом торговой компании. 

Установление ограничений  и цензов при поиске и отборе 

Прием на работу лиц, обладающих не только необходимыми профессиональными  качествами, но и такими упомянутыми  свойствами, как «безопасность», «благонадежность», «прогнозируемость поведения», невозможен без заранее предустановленных  ограничений и цензов. Эти критерии устанавливаются руководителями ключевых подразделений при подготовке документа, обычно называемого «описание вакансии». Причем критерии должны быть двух видов  — предпочтения (кого мы хотим видеть на этой должности) и ограничения (кого мы не хотим видеть). Над предпочтениями обычно работают руководители подразделений  и менеджеры по персоналу, а над  ограничениями — специалисты  по безопасности. 

Правила предусматривают  перед началом поиска и отбора кандидатов на любую из вакансий создание и согласование подобного документа  с менеджером по безопасности (далее  мы будем использовать именно такое  наименование должности управленца, в компетенцию которого входит организация  и поддержание функционирования системы предотвращения потерь). 

Анкетирование кандидатов и заполнение автобиографии 

Первой задачей  безопасного найма является отсечение  от попадания в вашу организацию  лиц неблагонадежных. Неблагонадежность  или невнятный прогноз поведения  — верные спутники некачественного  приема на работу. Когда вы будете с  той или иной степенью вероятности  уверены в безопасности кандидата? Когда будете знать, что до момента  появления его в вашем поле зрения он не совершил ничего такого, из-за чего вы бы не взяли его на работу. А для этого необходимо получить как можно больше информации о  кандидате.  

Одним из инструментов для этого служит анкетирование  каждого соискателя. Для исполнения задачи безопасности обычно применяемые  стандартные анкеты должны быть расширены  рядом важных моментов, а именно: