Типы структур современных организаций

    Проектная структура – временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта  и его реализация). Проектное управление комплексными видами деятельности требуют  обеспечения непрерывного интеграционного  руководства в условиях строгих  ограничений по затратам, сроку и  качеству работ.

    В одну команду собираются квалифицированные  специалисты разных профессий для  производства работ заданного качества в рамках материальных, финансовых и трудовых ресурсов. Проектные структуры  различаются по масштабу, широте охвата проблем и отраслей знаний и производства, по характеру взаимодействия с линейными  и функциональными звеньями организации. Члены проектной команды подчиняются  не только руководителю проекта, но и  руководителям тех функциональных подразделений, в которых они  постоянно работают. Разновидностью являются матричные структуры.

    Руководители  проекта отвечают за планирование проекта, обеспечения его реализации по всем количествам, качествам и времени  показателям. Руководители функциональных подразделений решают, как и где  должна быть выполнена та или иная работа и осуществляет функциональную экспертизу проекта.

    Достоинства матричной структуры: возможность  быстрого реагирования и адаптация  к изменяющимся условиям; хорошая  ориентация на проектные цели; возможность  снижения расходов на проектные работы и более эффективное текущее  управление; вовлечение руководителей  и специалистов в сферу активной творческой деятельности; гибкость и  оперативность маневрирования ресурсами  при выполнении одновременно нескольких проектов или программ в одной компании; усиление личной ответственности руководителя за проект или программу; возможность применения эффективных методов управления; сокращение времени выполнения проекта; способствует количественному расходованию средств, что имеет особое значение, когда используются редкие или дорогостоящие ресурсы. ⁶

    Недостатки  матричной структуры: сложная структура; трудности установления четкой ответственности  за работу подразделений; отрыв сотрудников, участвующих в работе проекта, от своих подразделений; возникновение  конфликтов между менеджерами функциональных подразделений и управляющими проектов.

    Переход к матричным структурам обычно охватывает не всю организацию, а лишь ее часть, при этом ее успех в значительной мере зависит от того, в какой  степени руководители проектов обладают профессиональными качествами менеджеров и могут выступать в проектной  группе лидерами.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    ГЛАВА II. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ТУР-БИЗНЕС КЛУБА «АМИСТ» 

    2.1. Организационно-управленческая  характеристика  
тур-бизнес клуба «Амист» 

    Тур-бизнес клуб «Амист» является предприятием, которое будет рассматриваться  в данной работе и на основании  деятельности которого будет проводиться  дальнейший анализ. Данная организация  является одной  из наиболее известных  турфирм г. Южно-Сахалинска.

    Является  членом некоммерческого партнерства  «Мир без границ» и членом координационного совета по туризму  при администрации  Сахалинской области.

    Организация тур-бизнес клуб «Амист» была основана в 2001 году. Целью ее создания было организовать современное, комфортное, надежное агентство, которое удовлетворяло бы всем потребностям ее клиентов.

    Основной  вид деятельности: продвижение и  реализация  туристического продукта.

    Конечная  цель - удовлетворение желаний клиентов, обеспечение наибольшей экономической  эффективностью деятельность предприятия, максимальное получение прибыли.

    Главной задачей тур-бизнес клуба «Амист»  является удовлетворение потребностей населения в туристических услугах, обеспечение качественных и надежных услуг туристам. Компания должна строго соблюдать выполнение договорных обязательств по туристическому обслуживанию населения, реализовывать необходимые мероприятия, направленные на информирование населения.

    Конкуренты: туристические фирмы г. Южно-Сахалинска.

    Виды  туров: туры по России. Являются туроператорами в странах Китай, Тайланд, Вьетнам, Индонезия, Малайзия, Сингапур, о.Сайпан, Филиппины, Южная Корея, Япония и  др.

    Потребители: юридические и физические лица.

    Дополнительные  услуги: разработка индивидуальных туров, в соответствии с желаниями заказчика; страхование клиентов; возмещение убытков  и компенсация морального вреда  в случае невыполнения фирмой (турагентом) условий договора; бронирование гостиниц; помощь в подаче и получении виз  и паспортов.   

    2.2. Анализ финансового  состояния тур-бизнес  клуба «Амист»

    Анализ  показателей  финансовой устойчивости фирмы является важным элементом  управления туристической фирмой. Ее результаты имеют значение для деловых  партнеров и потенциальных инвесторов, для принятия рациональных решений  в отношении дальнейшего функционирования фирмы.

          Суть управляющего воздействия в области экономического управления туризмом сводится к тому, чтобы расходы от туристской деятельности привести к минимуму. Как мы уже  условились ранее, определение расходов тесно связано с определением потребления в туризме.

          Рассчитаем экономические  показатели за 2006 год тур-бизнес клуба  «Амист»:

          В 2006 году выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных  платежей) равна 9537; себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг составила 9188,8 , тогда рассчитаем валовую прибыль  на 2006:

    9537- 9188,8 = 348,2

          Коммерческие расходы  равны 828,2, рассчитаем прибыль (убыток) от продаж: 348,2-828,2 = - 480 (табл. 2.1. и табл. 2.2., Приложение).

          Рассчитаем экономические  показатели на 2007 год:

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных  платежей) равна 63520,8; себестоимость  проданных товаров, продукции, работ, услуг составила 6120,3; валовая прибыль  равна: (63520,8-61201) = 2320; коммерческие расходы  равны 917

    Рассчитаем  прибыль от продаж: (2320-917) = 1403

    Теперь  определим чистую прибыль отчетного  периода: от прибыли от продаж вычтем текущий налог на прибыль: 1403-337 = 1066 (табл. 2.1 и 2.2)

    Рассчитаем  экономические показатели на 2008 год:

    Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную  стоимость, акцизов и аналогичных  платежей) равна 4078; себестоимость проданных  товаров, продукции, работ, услуг составила 0; валовая прибыль равна 4078; коммерческие расходы равны 2795; прибыль от продаж  равна (4078-2795) = 1283.

    Текущий налог на прибыль в 2006 году составил 308 ед.

    Чистая  прибыль отчетного периода равна (1283-308) = 975 ед.

    Кэ = 975 / (2795+308) = 0,3 (табл. 2.2)

    В данной таблице мы можем наблюдать, что выручка от продажи товаров  в 2005 году резко выросла, а в 2006 году также резко снизилась, что говорит  о том, что данная организация  находится в стадии становления, в нестабильном положении. Себестоимость  проданных товаров постепенно уменьшается, а в 2006 году и вовсе равна 0. Коммерческие расходы увеличиваются, что так  же связано с развивающимся состоянием фирмы, т.е. на ее развитие требуются  все большие вложения. Но вкладывая  все большие средства фирма достигает  еще больших результатов. Это  также происходит в связи с  тем, что тур-бизнес клуб «Амист»  фирма совсем молодая и многообещающая, для ее дальнейшего развития необходимы большие финансовые вложения и правильное руководство.

    По  произведенным расчетам можно сделать  выводы о там, что деятельность фирмы  очень эффективна. Об этом говорят  показатели за 3 года: если в 2006 году фирма работала в убыток (он составил 480 ед.), то на 2008 год чистая прибыль отчетного периода составила 975 ед., что почти в 3 раза больше прибыли в базовом периоде. Если сравнивать 2007 и 2008 год, то надо сказать, что в 2008 году чистая прибыль составила 975 ед., что на 81 ед. меньше, чем в 2007 году (чистая прибыль в 2005 году составила 1066 ед.), но эта незначительная разница связана с тем, что в 2008 году коммерческие расходы равны 2795 ед., что на 1878 ед. больше, чем в 2007 году (коммерческие расходы в 2007 году равны 917 ед.). 

    2.3. Aнализ эффективности  системы управления 

    туристической фирмы

    В тур-бизнес клубе «Амист» существует довольно простая и четкая организационная  структура управления. Это связано  с тем, что фирма сама по себе небольшая  и не требует сложной организационной  системы. Руководителем туристической  компании является генеральный директор ООО Тур-бизнес клуб «АМИСТ» Шматок О.В.

    В его подчинении находится главный  бухгалтер, старший менеджер по выездному  туризму, старший менеджер по продаже  авиационных перевозок, пять менеджеров по выездному туризму, два кассира.

    Данная  организационная структура создана  директором фирмы и находится  под  его чутким и справедливым руководством. В ней мы можем видеть, что во главе фирмы стоит директор, у него в подчинении находятся  функциональные отделы (экономический  и управленческий).

    Организационная структура тур-бизнес клуба «Амист» - линейно-функциональная. Этот подход является наиболее распространенным в  наше время. В нем линейное управление подкрепляется специальными функциональными  службами. Компанию возглавляет генеральный  директор. Он организует работу всего  коллектива, несет полную ответственность  за состояние компании и ее деятельность.

    Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения  зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная  структура вместе с тем оказывает  значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь  на скорости принятия решений, ответственности  сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.

    Коэффициент эффективности организационной  структуры управления равен:

    Кэ = Рп/Зу,        (1)

    где Кэ - коэффициент эффективности организационной структуры управления;

    Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

    Зу - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

    Кэ = 1066 / (917+337) = 0,85

    Рассчитав коэффициент эффективности организационной  структуры управления, он получился  равен 0,85. Данный показатель говорит  о том, что данная организационная  структура эффективна и развивается  в правильном направлении. Коэффициент  эффективности организационной  структуры  показывает отношение  конечного результата, прибыли полученной организацией за ее деятельность к  общим затратам на управление, в  которые входят все затраты связанные  с персоналом, с рабочим помещение, с техническими средствами, с получением и передачей управленческой информации.

    Полученный  коэффициент близок к 1, что и говорит  об его эффективности. В управлении любой организации главное значение занимает то, как организована система  управления, насколько правильно  работает система подчинения, от дисциплины, от управляющего. Судя по организационной  структуре можно сказать об эффективности  работы организации. Тур-бизнес клуб «Амист»  находится на правильном пути, ее организационная  структура четко и правильно  организована, система управления является эффективной, что и способствует ее благополучному дальнейшему развитию.

    Преимущества  и недостатки действующей  структуры

    Любая организационная структура управления организацией включает в себя преимущества и недостатки, возможности и угрозы. Рассматривая тур-бизнес клуб «Амист» это легче сделать в форме таблицы. Для того чтобы более полно оценить работу данного предприятия, можно произвести анализ сильных и слабых сторон фирмы, возможности и угрозы ее дальнейшего развития. Все параметры организации, ее характеристики, возможности, угрозы будут отражены в таблице SWOT-анализ, которая представлена ниже (табл. 2.3 и табл. 2.4, Приложение).

    Тур-бизнес клуб «Амист» является одной из наиболее известных туристических фирм г. Южно-Сахалинска, входит в пятерку лучших турагентств города. «Амист» по праву заслуживает это место, фирма работает на протяжении 10 лет, с каждым годом повышая эффективность своей деятельности. В настоящее время количество посетителей очень велико, с каждым разом оно все увеличивается. Это связано с тем, что миссия данной фирмы не максимальное получение прибыли любым путем, а полное  удовлетворение потребностей туристов, предоставление наилучшего качества услуг в сочетании с разумными ценами.