Типы организационных структур

2.2. Дивизиональная структура широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построение государственного аппарата и общественных организаций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.2 Принципиальная схема организации дивизиональной          структуры

 

Преимущества:

• оперативная самостоятельность подразделений;
• повышение качества решений:
• внутрифирменная конкуренция.

          Недостатки:

• дублирование функций управления на уровне подразделений:
• рост затрат на управление;
• возможны межотделенческие  конфликты.

Дивизиональная организационная  структура отвечает условиям динамической среды и организациям с большим количеством производств, жизненный цикл которых относительно длительный.

2.3. Матричная организация – ответ на повышение уровня динамичности среды. Высокий уровень адаптации обеспечивается временным характером функционирования структурных единиц – проектных групп.

 

 

Рисунок 1.3 Принципиальная схема матричной организационной      структуры

 

Преимущества:

• высокая адаптивность к изменениям среды;
• эффективные механизмы координации.

Недостатки:

• ограниченная сфера применения:
• конфликты между функциональными руководителями и руководителями проектов.

3. Типы организаций по взаимодействию с человеком:

3.1. Корпоративная организация.

3.2. Индивидуалистическая  организация.

 

Таблица 1.2 Основные характеристики корпоративной и индивидуальной организации

 

4. Новое в типах организации.

4.1. Эндхократическая  организация – ей присуща высокая степень свободы в действиях работников, но ее вершиной являются качественное выполнение работы и умение решать возникающие проблемы. Ключевыми элементами эндхократического дизайна являются следующие:

• Работа в областях с высокой или сложной технологией, требующей творчества, инновационности и эффективной совместной работы (групповая взаимосвязанность работ);
• Работники являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняют сложные производственные операции и умеют коммуницировать друг с другом высокоэффективным способом;
• Структура имеет органическую основу и четко не определена, преобладают неформальные и горизонтальные связи. Иерархическое построение постоянно меняется. У многих менеджеров нет жесткой привязки к какой-либо одной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
• Право принятия решений и власть основаны на экспертных знаниях, финансовый контроль осуществляется сверху;
• Система вознаграждения строится на экспертных знаниях, вкладе работника, его компетенции и степени участия в общей работе, вознаграждение носит групповой характер;
• Отношение по вертикали и горизонтали преимущественно носят неформальный характер, нередко отсутствует схема структуры такой организации.

Наиболее пригодным  этот дизайн является для организации  в таких областях, как консультационно – нововведенческая, компьтерно -  электронная, медицинская, исследовательская и опытно-конструкторская, производство фильмов и т.п.

4.2. Многомерная организация  – применима к любому, вплоть  до мельчайшего, подразделения организации. Этот тип организации дает возможность даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это вообще возможно в структуре более крупной организации. Многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри организации, который не исключает возможностей для синергии и экономии на масштабе деятельности.

Основой многомерной  организации является автономная рабочая  группа, одновременно выполняющая три задачи:

• Обеспечение производственной  деятельности необходимыми ресурсами;
• Производство для конкретного потребителя, рынка или территории продукта или услуги;
• Обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на конкретный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

4.3. Партисипативная организация. Лежащее в основе данной организации участие всех уровней в управлении предполагает:

• Участие в принятии решений;
• Участие в установлении целей;
• Участие в решении проблем.

Различается три степени  участия:

• Выдвижение предложений;
• Выработка альтернативы;
• Выбор окончательного решения.

4.4. Предпринимательская организация ориентирована на рост и больше рассчитывает на имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей и достижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Предпринимательские структуры базируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеет место в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяется развитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальная компетентность важнее организационной компетентности. Ключевыми организационными факторами являются люди, группы и их квалификация.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.4 Схема предпринимательской организации

 

4.5. Организация, ориентированная на рынок. По характеру взаимодействия с внешней средой это органический тип организации, быстро адаптирующийся к изменениям среды.

Переход к организациям, ориентированным на рынок, был обусловлен тем, что старые, «дорыночные» структуры  не поспевали за быстроменяющейся рыночной средой.

При  неразвитых рыночных отношениях такой тип организации  может иметь  ряд преимуществ. Он позволяет работать по принципу «разделяй и властвуй» в управлении компанией. В этом случае можно контролировать все, развитие работы на функциональной основе достигает совершенства. Узкая специализация в работе до высокого уровня вызывает навыки и умения. В целом все эти преимущества оптимизируются в направлении обслуживания интересов владельцев, руководителей и работников организации, но не потребителя.

Предпринимательский подход рождает много способов ведения  одного и того же бизнеса, сто делает необходимым для организации  развитие инновационности.

Теория и практика менеджмента  разработали много разных принципов  построения структур управления, которые можно объединить в следующие группы:

• линейная организационная структура;
• линейно – штабная организационная структура;
• функциональная организационная структура;
• линейно – функциональная организационная структура;
• дивизиональная организационная структура;
• матричная организационная структура.

Линейная организационная структура  представляет собой систему управления, в которой каждый подчиненный имеет только одного руководителя и в каждом подразделении выполняется весь комплекс работ, связанных с его управлением.

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 1.5 Схема линейной организационной структуры

 

Преимущества линейной организационной структуры:

• четкость и простота взаимодействия;
• надежный контроль и дисциплина;
• оперативность принятия и исполнения управленческих решений;
• экономичность при условии небольших размеров организации.

Недостатки линейной организационной структуры:

• потребность в руководителях универсальной квалификации;
• ограниченность инициативы работников низших уровней;
• возможность необдуманного увеличения управленческого аппарата.

Линейно-штабная организационная  структура – разновидность линейной оргструктуры. Для разгрузки высшего руководства создается штаб, в состав которого входят специалисты по различным видам деятельности.

 

Рисунок 1.6 Схема линейно-штабной организационной структуры

 

Преимущества:

• четкость и простота взаимодействия;
• надежный контроль и дисциплина;
• оперативность принятия та исполнения управленческих решений.

Недостатки:

• ограничение инициативы работников низших уровней;
• возможность необоснованного увеличения управленческого аппарата.

Функциональная организационная структура. Для исполнения определенных функций управления создаются отдельные управленческие подразделения, которые передают исполнителям обязательные для них решения. Таким образом, функциональный руководитель в пределах своей сферы деятельности осуществляет руководство исполнителями.

Благодаря специализации функциональных руководителей возникает возможность управления большим количеством исполнителей (уменьшается количество уровней управления).

 

Рисунок 1.7 Схема функциональной организационной структуры

 

Преимущества:

• специализация функциональных руководителей;
• информационная оперативность;
• разгрузка высшего руководства.

Недостатки:

• нарушение принципа единоначалия;
• сложность контроля;
• недостаточная гибкость.

 

3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТИПА  СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

 

Наше предприятие является многопродуктовой компанией, работает на разных рынках и ориентируется на разные целевые группы потребителей. Организационно правовая форма фирмы – общество с ограниченной ответственностью или закрытое акционерное общество, тип производства -  единичный, количество основных работников – от 50 до 250 человек.

В данных условиях оптимальной  структурой управления будет линейно-функциональная.

 

Организационная структура предприятия

 

 

 

 

 

 

Каждая служба состоит  из отделов, которые имеют свою структуру.

 

Структура управления производственной службой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления финансовой службой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления коммерческой службой

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления экономической службой

 

 

 

 

 

 

 

 

Структура управления исполнительной дирекцией

 

 

 

 

 

 

 

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

 

1. Организационная структура производственного цеха:

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Функциональный анализ работ производственного цеха:

 

Наименование основных функций	Процент времени	Балл  сложности	Наименование основных функций	Процент времени	Балл  сложности
1	2	3	4	5	6
1. Начальник цеха
1. Управление		70	1. Координация производственной деятельности подразделений цеха 2. Руководство производственной деятельностью участников по выполнению планов	60             40	40         30
2. Контроль, анализ.		30	1. Контроль за работой всех подразделений цеха, анализ их деятельности 2. Анализ факторов качества продукции, производительности труда, использования прочих фондов	50         50	15         15
3. Организация		30	1. Организация и согласование  прямых связей со снабжающими подразделениями и организациями	100	30
4. Разработка		70	1. Разработка мероприятий по повышению производительности труда, качества продукции, использования производственных фондов 2. Формирование отчетов, справок, докладов по всем аспектам деятельности цеха   3. Разработка и утверждение  штатов, должностных окладов руководителей, специалистов и служащих	50               30               20	40               20               10
Итого по руководителю в целом	20	200
2. Планово – диспетчерское бюро (ПДБ)
1. Планирование и диспетчирование		150	1. Участие в разработке  нормативов для оперативного планирования 2. Участие в разработке месячных производственных программ 3. Формирование календарных графиков загрузки оборудования 4. Оперативное регулирование хода производства в соответствии с планом	10       20           20             50	40       40           30             40
2. Контроль и анализ		50	1. Контроль подготовки  производства 2. Контроль незавершенного производства, соблюдение норм заделов 3. Контроль выполнения производственных планов 4. Контроль обеспечения цехов необходимыми ресурсами 5. Анализ результатов деятельности участков и цехов	20       20     20     20     20	10       10     10     10     10
3. Разработка		100	1. Разработка и оформление  технической документации 2. Формирование отчетов, рапортов, актов и др.	62       38	60       40
Итого по группе	37	300
3. Энергетическая служба
1. Контроль, учет		30	1. Контроль состояния энергетического оборудования цеха 2. Контроль соблюдения техники безопасности (ТБ) 3.Учет аварий и чрезвычайных ситуаций в цехе 4. Учет движения энергетического оборудования в цехе	50       40         5       5	8       10         6       6
2. Организация                                     3. Разработки		40                                     30	1. Внедрение средств  автоматизации в управление энергетическим оборудованием 2. Организация обслуживания и ремонта энергетического оборудования цеха 3. Приемка оборудования в эксплуатацию после монтажа и ремонта 1. Разработка норма расхода энергетических ресурсов 2. Разработка рациональных схем энергетического снабжения 3. Расчет потребности цеха в энергоресурсах 4. Формирование отчетов по работе энергетического хозяйства цеха 5. Разработка мероприятий по предупреждению аварий и ЧП	30             55           15           20       30       10       20           50	20             15           5           5       4       4       5           10
Итого по группе	10	100
4. Бюро труда и заработной  платы (БТиЗТ)
1. Контроль, анализ		10	1. Анализ использования нормативной базы 2. Контроль и установление разрядов рабочим по профессиям, участкам цеха 3. Анализ эффективности применяемой системы 4. Контроль расходования фонда оплаты труда 5. Контроль сверхурочных работ и их оплаты	15         15           40       15       15	1         1           5       2       1
2. Организация		25	1. Участие в переаттестации специалистов 2. Внедрение прогрессивных нормативов	50     50	15     10
3. Планирование		5	1. Планирование трудовых  показателей по участкам и бригадам	100	5
4. Разработки		10	1. Расчет численности работников в соответствии с отраслевыми нормативами 2. Разработка нормативной  базы по численности, норм времени  и обслуживания для нормирования труда работников 3. Подготовка материалов для включения в единый тарифный справочник новых профессий рабочих 4 Формирования перечня  рабочих, занятых на вредных условиях труда 5. Разработка штатного  расписания 6. Совершенствование системы оплаты труда 7. Составление отчетов  по труду и зарплате 8. Расчет продолжительности отпусков сотрудников по группе работ	10               15               15                 8     10     20       15       7	10               10               10                 10     10     10       10       10
Итого по группе	8	50
5. Технологическое бюро (Техбюро)
1. Контроль, анализ		80	1. Контроль изделий на технологичность 2. Контроль исполнения технологического процесса 3. Анализ технической и технологической документации	30     40       30	25     30       25
2. Организация		20	1. Участие в испытаниях новых технологий и их внедрение	100	20
3. Разработка		100	1. Разработка технологических процессов 2. Разработка временных  и материальных нормативов 3. Разработка технической  документации 4. Разработка ТЗ и  проектирование оснастки 5. Формирование планов развития техники и технологии цеха	20   20       40       10       10	30   20       15       15       20
Итого по подразделению	15	200
6. Ремонтная служба
1. Организация		80	1. Материальная подготовка  к плановым ремонтам 2. Составление заявок  на запасные детали и части 3. Размещение заявок  на запчасти у сторонних организаций 4. Учет и паспортизация оборудования цеха	60       15       10         15	35       15       1         15
2. Планирование		40	1. Разработка планов изготовления запасных частей в РМЦ	100	40
3. Контроль, анализ		15	1. Контроль использования запасных частей и деталей 2. Анализ причин быстрого износа оборудования	50       50	5       10
4. Разработка		15	1. Составление сметной  калькуляции на изготовление нестандартного оборудования 2. Разработка мероприятий по снижению темпов износа	45           55	10           5
Итого по группе	10	150
Итого по цеху	100	1000