Типология стратегий управлением персоналом организации

gn="justify">     И.А. Никитина в качестве критериев сравнения  видов стратегий управления персоналом предлагает следующее:

     • время, необходимое для разработки и реализации соответствующего вида стратегии (К1);

     • затраты, требуемые на разработку и  реализацию стратегии (К2);

     • время реализации общей цели организации (К3) при выбранном варианте стратегии  управления персоналом.

     Глобальный  скалярный критерий имеет вид:

     К1=f(К1,К2,К3) (1)

     Сравним различные виды стратегий в соответствии с данными критериями.

     Стратегия ориентации на свои силы. Данная стратегия  работы с персоналом предполагает, что организация, ее избравшая, прочно обосновалась на рынке и ориентируется  в предстоящих изменениях на ближайшие 5 – 7 лет, планирует смену своих  стратегических ориентиров с учетом изменений на рынке. В предстоящий  период организация планирует сформировать команду специалистов, готовых производить  и реализовывать будущие новые  продукты (изделия).

     В соответствии с критерием К1 период прогнозирования определяется уровнем  нового изделия. Это работа на будущее. В настоящее время целесообразно  подобрать молодых перспективных  людей из числа своих специалистов и начать их подготовку.

     По  критерию К2 эти затраты определяются стоимостью подбора и отбора молодых  специалистов и повышения их квалификации. Кроме того, на величину затрат окажет влияние и стоимость выявления  соответствующей квалификации у  работающих сотрудников, их перемещение  и повышение квалификации.

     Критерий  К3 – существует определенная степень  вероятности, что подготовленные таким  образом специалисты будут не в состоянии решить поставленные перед организацией задачи. Но эта  опасность может быть сведена  к минимуму рационально построенной  системой набора специалистов (в сочетании  с другими видами стратегии) а  также определенным уровнем избыточности количества набираемых специалистов (т.е. количества принимаемых специалистов к числу необходимых через промежуток времени в n лет). Кроме того, успех этого вида стратегии определяется рядом параметров:

     • степенью привлекательности на рынке  труда;

     • количеством молодых специалистов уже имеющихся в организации  и количеством, которое может  быть принято;

     • существующим общим уровнем квалификации персонала организации;

     • наличием перспектив роста в будущем  для молодых специалистов.

     Область применения стратегии – крупные  предприятия³.

     Стратегия приобретения готовых специалистов. Выбор только данной стратегии управления персоналом сложно реализуем из-за высоких затрат и трудностей в  совместной деятельности специалистов в работе в группах и командах.

     По  критерию К1 временные затраты на разработку предполагаются небольшими, поскольку при разработке принимается  решение ориентироваться на приобретение готовых специалистов, условия рынка  требуют быстрого освоения нового изделия, завоевания рынка.

     По  критерию К2 затраты будут существенными:

     • требуется разработать план внедрения  данной стратегии. Определить, что конкретно  требуется организации от специалистов в терминах компетенции (квалификации);

     • появляются затраты, связанные с  приобретением этих специалистов и  их адаптацией к конкретным условиям предприятия;

     • предполагается высокий уровень  оплаты труда вновь принимаемых  специалистов.

     По  критерию К3 – затраты времени  на реализацию поставленной общей цели организации могут быть небольшими и вероятность достижения цели будет  достаточно велика, если набранные  специалисты смогут вписаться в  общую систему управления, либо получат  достаточно много самостоятельности  для решения поставленных задач. [2]

     Стратегия приема небольшого количества высококвалифицированных  специалистов (выполнение всей работы небольшим количеством высококвалифицированных  специалистов). Данный вариант стратегии  управления персоналом реализуется  на практике небольшими организациями  консалтингового или внедренческого типа, при котором основными критериями становятся К2 и К3: качественно и  быстро реализовать научную, внедренческую  или другую нестандартную задачу.

     Данный  вид стратегии управления персоналом применяется при стратегии управления организациями типа «динамического роста», «Предпринимательства». При  смене стратегии, например, при переходе к стратегии «прибыльности», во-первых, необходимость в высококвалифицированных  специалистах может уменьшиться, а  во-вторых, самим этим специалистам становится неинтересно заниматься рутинными задачами в пределах или  за пределами данной организации. В  значительной степени этим можно  объяснить смену команды многих малых предприятий после 2 – 3 лет  деятельности.

     Стратегия приема специалистов средней квалификации, но в достаточном количестве. Данный вид стратегии предполагает, что  организация находится в стадии зрелости (стратегия управления № 3 – «прибыли»), либо у ее руководителя преобладает высокий уровень  авторитаризма и специалистами  средней квалификации, при прочих равных условиях, легче и экономичнее  управлять.

     По  критерию К1 затраты времени предполагаются небольшими, по критерию К2 также, в  связи с тем, что средний уровень  квалификации предполагает и средний  уровень оплаты. Реализация общей  цели деятельности (К3) возможна при  условии достаточно четкой организации  и разделения труда и ведения  всей работы одним специалистом –  руководителем этой организации.

     Преимущество  данного вида стратегии возможно за счет экономии средств на оплату труда специалистов и времени  на повышение их квалификации, существования  значительной зависимости специалистов от первого руководителя (или линейных руководителей, подобранных таким  же образом). Ограниченность применения данной стратегии связана со сложностью решаемых задач и видами деятельности организации.

     Стратегия ориентации на индивидуальную работу. В организациях, выбравших данный вид стратегии для достижения общей цели, не требуется интенсивного общения специалистов между собой, работа каждого зависит только от него самого, команда не создается.

     Реализация  критериев К1 и К2 при выборе данного  вида стратегии предполагает небольшие  временные и финансовые затраты. Реализация критерия К3 достигается  продуманным оперативным управлением  всеми сотрудниками, с привлечением не всегда корректных методов воздействия.

     Стратегия ориентации на работу в команде. При  данном виде стратегии управления персоналом организация создает из своих  сотрудников единый коллектив, работающий на общую всеми разделяемую цель: «фирма – семья». Данный подход наиболее характерен для японских организаций.

     В соответствии с видом стратегии  управления персоналом изменяется и  реализация основных функций управления персоналом (см. Приложение А).

     Рассмотрев  основные виды стратегий управления персоналом, можно сформулировать основные факторы, определяющие выбор конкретного  ее вида. К ним можно отнести:

1. Стратегия управления организацией;
2. Существующая организационная структура;
3. Статус организации;
4. Численный состав работающих;
5. Период, на который составляется прогноз;
6. Уровень квалификации руководителей организации в целом и служб управления персоналом.

     Следует отметить, что успешная практическая реализация стратегии управления персоналом во многом зависит от следующих факторов:

• знание предстоящих изменений в деятельности всей организации;
• частота смены общей стратегии управления;
• подбор соответствующего типа управляющего (для службы УП всего предприятия);
• готовность службы управления персоналом к реализации новых стратегий управления.

     На  практике, как правило, происходит совмещение нескольких вариантов стратегий  управления персоналом при доминировании  определенного. Кроме того, в процессе деятельности организации, достижения ею общей цели, замене вида корпоративной  стратегии, смене жизненного цикла  изделия меняется и вариант стратегии  управления персоналом.

     Стратегия управления персоналом зависит от стратегии  кадровой политики. Более того, стратегия  кадровой политики определяет стратегию  управления персоналом организаций. В  настоящее время выделяют три  концепции стратегии кадровой политики.

     Первая  концепция предполагает, что стратегия  управления персоналом является зависимой  производной от стратегии организации  в целом, управление персоналом выполняет  обслуживающую функцию, которая  заключается в предоставлении и  поддержании работоспособности  необходимого для организации персонала⁴.

     Вторая  концепция основывается на том, что  стратегия управления персоналом является центральной, самостоятельной и  не зависит от стратегии организации. Занятые в организации работники  рассматриваются как самостоятельные  ресурсы, при помощи которых в  зависимости от их качества и способностей можно решать различные задачи, возникающие  в условиях рыночной экономики. В  данном случае стратегии кадровой политики зависят от имеющихся или потенциальных  кадровых ресурсов.

     Третья  концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми  ресурсами, определяется соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики. [10]

     В последнее время при разработке и реализации стратегии управления персоналом организации стали использовать технологии управления компетенциями.

     Управление  компетенциями представляет собой  процесс сравнения потребности  организации в кадрах с наличными  трудовыми ресурсами и выбор  форм воздействия для приведения их в соответствие с требованиями производства.

     Компетенции — это характеристики персонала, необходимые для успешной деятельности: совокупность знаний, навыков, способностей. [5] 

     2.2 Взаимосвязь стратегии управления персоналом и стратегии развития организации 

     Существует  несколько моделей стратегии  развития организации, которые в  свою очередь влияют на определение  стратегии управления персоналом.

     Стратегия предпринимательства характерна для организаций, которые развивают новые направления деятельности. Это либо предприятия, только начинающие свою жизнь на рынке. Как правило, у них много проектов, но мало средств для их осуществления, либо предприятия, которые могут себе позволить вкладывать средства в направления с высокой долей финансовых рисков.

     Для реализации названной стратегии  организации требуются молодые, активные менеджеры, обладающие гибким мышлением, желающие брать на себя ответственность  за управленческие риски, способные  долго и много работать, умеющие  работать в группах.

     Руководители  персоналом такой организации должны обладать значительной гибкостью мышления и действий и обеспечивать развитие индивидов, высокую степень их участия  в управлении проектами.

     В рамках стратегии динамичного роста  предполагается изменение целей  и структуры организации.

     Задача  состоит в нахождении баланса  между необходимыми изменениями  и стабильностью. Для этой стратегии  квалификация, преданность специалистов также являются факторами, определяющими  успех. Кроме того, работники должны уметь адаптироваться к изменениям, быстро приобретать недостающую  компетенцию в решении соответствующих  задач.

     Организации, применяющие стратегию прибыли, находятся на стадии зрелости и рассчитывают получать постоянную прибыль при  помощи хорошо зарекомендовавшего изделия, освоенных технологий и при отлаженном производстве.

     Основная  задача организации в данной ситуации - производить больше продукции и  минимизировать затраты.