Теоритичні основи мотивації на підприємстві

2.3. Аналіз  проблем мотивації в сучасних умовах

Трудова мотивація  є однією з найбільш актуальних проблем, що мають місце у процесі трансформації  економіки та формування нового якісного стану зайнятості, притаманного ринковим відносинам. Саме зміни у ставленні  до трудової діяльності показують результативність перебудови форм власності тз господарювання і, зрештою, дієвість ринкових механізмів. Однак нова трудова мотивація, позначена прагненням людей до раціональної зайнятості, виробляється у ринкових умовах не автоматично, а лише за наявності цілої низки сприятливих обставин, особливо тих, що впливають на соціальне самопочуття населення.

Проблеми мотивації  праці та створення мотиваційного  механізму займають чільне місце  в менеджменті і досліджувалися багатьма зарубіжними та вітчизняними вченими. Свої роботи проблемам мотивації трудової діяльності присвятили такі вчені: А.Маслоу, Ф.Герцберг, Д.Мак-Грегор, Д.Мак-Клеланд, В.Врум, М.Вольський, Г.Цехановецький, М.Туган-Барановський, Д.Богиня, А.Колот та інші.

Метою є розкриття  причин ігнорування мотивації праці, визначення причин необхідності використання мотивації до праці та окреслення основних напрямів удосконалення системи матеріального і морального стимулювання підприємств.

Актуальність  розвитку і удосконалення трудової мотивації та її механізму постійно зростає, хоча реалії сьогодення створюють не однозначне ставлення до вирішення цих питань як з боку урядовців та вчених, так і топ-менеджерів. 
Аналіз публікацій та власні дослідження у сфері трудової мотивації обумовлюють необхідність виокремлення деяких підходів до вирішення досліджуваної проблеми.

Якщо оцінити  державний підхід до проблем мотивації, то він у більшості випадків зводиться  до формальної теоретизації даної проблеми і тільки у сфері матеріальної мотивації має певні позитивні  зрушення.

Існування ринку  праці, динаміка і характер його розвитку в Україні впливають на формування такої стійкої тенденції серед  багатьох роботодавців, як ігнорування  мотивацією взагалі і матеріальною в тому числі. Причин цьому декілька.

По-перше, державне регулювання заробітної плати через встановлення її мінімального розміру. Мінімум заробітної плати, встановлений законодавчо, не дає можливості людині задовольнити свої потреби на мінімальному рівні. За визначенням, мінімальна заробітна плата не дає права роботодавцям встановлювати заробітну плату працівникам нижче законодавчо затвердженого рівня. Тобто зарплата, яка, образно кажучи, на 10 грн. вища мінімальної — це нормально.

Слід відмітити, що рівень безробіття в Україні сприяє формуванню у роботодавців негативного ставлення до проблем мотивації або звичайного їх ігнорування. Більшість з роботодавців поводять себе банально: відмовився один претендент на вакантну посаду через невисоку заробітну плату, знайдеться інший, що погодиться.

Особливістю ринку  праці, яка практично не обговорюється і не позиціонується, є формування у петиційного безробітного комплексу неповноцінності. Неспроможність за декілька спроб знайти відповідну роботу саме й наштовхує людину на думку про те, що на більше вона просто не здатна і мусить прийняти пропозицію щодо працевлаштування, яка, в першу чергу, є необхідною, але зовсім небажаною.

По-друге, не має  заперечень факт, що керівниками бізнес-структур у багатьох випадках стали люди, які ніколи не вивчали питань менеджменту  і, тим більше мотивації персоналу. Для них такого питання просто не існує, вони вважають найманого працівника своїм “рабом”, і він мусить ще дякувати “босу” за таку зарплату і взагалі за те, що його прийняли на роботу.

По-третє, тіньовий сектор економіки справляє свій негативний вплив на вирішення проблем мотивації праці. Якщо проаналізувати статистичні показники з середньої зарплати, то загальна картина, на перший погляд, не дуже жахлива. Але, якщо в процесі розробки механізму матеріальної мотивації опиратися на ці матеріали, то рекоменації не дадуть очікуваного результату.

Таким чином, можна  сказати, що проблеми мотивації трудової діяльності багатовекторні, залежать від впливу державної політики щодо регулювання ринку праці та політики, яку проводять бізнес-структури.

Слід сказати, що керівники багатьох бізнес-структур ніколи не абстрагувалися від вирішення  проблем мотивації, а навпаки, їх ініціювали. Осмислення того, що ефективність роботи персоналу в сучасних умовах не можна обмежувати лише матеріальною мотивацією, є певним проривом у менеджменті персоналу. У менеджменті існує певний набір принципів та інструментів ефективності його реалізації. Але ефективність менеджменту буде полягати в умінні кожним керівником комбінувати їх та застосовувати комплексно, системно чи ситуативно. Вчені-теоретики та бізнес-консультанти впевнені, що рівень ефективності менеджменту компанії буде в першу чергу визначатися рівнем компетенції, особистими якостями керівника та усвідомленням місії організації [4, С.143].

Багато експертів  та консультантів вважають суттєвим стимулом трудової діяльності участь у корпоративних рішеннях, наявність відчуття командної роботи, підвищення кваліфікації та професійного рівня, вміння визначити для кожного працівника таке місце в компанії, де він зможе максимально реалізувати свій потенціал. Топ-менеджери, в основі діяльності яких лежать такі підходи, є новаторами і забезпечують ефективність своїх компаній.

Але разом з  тим, практики застерігають, що такі звичні фактори мотивації, як медичні страховки, путівки, оплата комунальних послуг та транспорту, хоча і створюють у співробітника відчуття стабільності і захищеності, не спрацьовують краще за такі стимули, як оплата навчання та підвищення професійної майстерності.

Часто для акцентування мотивів трудової діяльності проводять аудит людських ресурсів, чим намагаються з’ясувати відповідність політики фірми в напрямку персоналу нормам чинного законодавства та передового досвіду. Деякі фірми вдаються до застосування бенчмаркингу, що дає можливість порівняння й оцінки своєї діяльності з діяльністю лідерів бізнесу з метою одержання інформації для його удосконалення. Аудит людських ресурсів та бенчмаркинг дають можливість керівникові розробити концепцію та стратегію розвитку персоналу з обов'язковим розв’язанням проблем трудової мотивації.

Як зазначалося  раніше, мотивація представляє собою  складний і динамічний процес. Не існує  і принципово не може існувати єдиної системи мотивації трудової діяльності. Мотивація як процес повинна розвиватися  динамічно, системно, а за характером впливу на працівника носити індивідуальний характер, і бути диференційованою. Рівень мотивації носить відносний характер, і кожен працівник вплив одного й того ж фактора мотивації оцінюватиме по-різному.

Розділ 3. Шляхи вдосконалення мотивації на підприємствах

3.1.Методи поліпшення параметрів роботи

Менеджери повинні постійно обмірковувати можливі способи  поліпшення роботи і мотивації людей, що працюють із ними. Немаловажну роль тут грає те, що навіть не найефективніші, а іноді і просто показові проекти залучають загальну увагу (хоча часто і необґрунтовані надії) залучених у проект службовців.

Ціль даної глави - розглянути можливі прості зміни  роботи, що могли б привести до стимулювання внутрішньої мотивації підпорядкованих ,викликати співробітництво й ентузіазм із їхньої сторони. Методи удосконалення параметрів роботи засновані на принципах, викладених у попередніх главах.

Підвищення розмаїтості умінь і навиків. Тут важливо пам'ятати, що саме розмаїтість навиків , а не просто розмаїтість саме по собі є принциповим. Якщо члени колективу застосовують обмежену кількість навиків ,то необхідно шукати спосіб стимулювати потребу до збільшення їхньої кількості.

Однак не завжди співробітники  зустрінуть з ентузіазмом збільшення розмаїтості. Так монотонна робота дозволяє працівникам розмовляти в процесі її виконання , але варто внести елемент розмаїтості розмови стануть скрутними , у той же час не буде ніяких компенсацій із боку самої роботи.

Працівникам так само необхідно дати відчуття визнання використовуваних ними навиків. Тобто потрібно прагнути приділяти увагу співробітникам із метою привселюдно об’явити про незамінну цінність даного навику в працівника. Такий підхід, як правило, стимулює працівника на удосконалення навиків, розширення діапазону його спроможностей.

Підвищення цілісності роботи. Як уже відзначалося, працівники випробують більше задоволення від роботи, що має деякий видимий результат. Підвищення цілісності завдання може бути досягнуте за рахунок додавання до нього зв'язаних із ним задач. Це, як правило, якісь підготовчі або заключні операції, що виконуються різними людьми.

Навіть процес контролю за якістю роботи значно підвищує цілісність. Необхідно так само мати на увазі  те, що додавання робочих операцій більш низького, що не роблять роботу більш цілісної, звичайно знижують рівень мотивації і викликають почуття ворожості з боку працівників.

При виникненні труднощів  із забезпеченням “утримання” роботи краще дану операцію автоматизувати. Однак навіть тут можливо внесення деяких змін. Так роботі з виробництва ідентичних деталей можна додати цілісність ,якщо деталі укладати в коробці ,а потім коробку відносити до місця призначення. Працівник робиться відповідальним за підготування сировини.

Об’єднання декількох операцій в одну закінчену роботу поліпшить багато показників роботи - від тимчасових до стимуляційних. Однак важливо вчасно зупинитися і не доручити всю роботу одному виконавцю.

Підвищення важливості роботи. Якщо працівник знає як конкретно будуть використані результати його праці він починає відчувати важливість власної роботи що стимулює його до якнайшвидшого виконання роботи при гарній її якості.

Працівник завжди хоче знати  навіщо він робить ту або іншу роботу. Навіть якщо його просять зібрати  дані для звіту, йому хочеться знати яку ціль переслідує цей звіт. Тому при формулюванні абсолютно будь-якого завдання необхідно згадати про цілях, про те що реально буде залежати від швидкості і якості виконання даної роботи, як ця робота “уливається” у роботу фірми в цілому. Після виконання роботи виконавець буде чекати результату.

Збільшення автономії. Робота менеджера перебуває з рішення задач різного рівня важливості. Передача деяких управлінських функцій низького рівня підлеглим несе подвійний ефект - концентрація зусиль менеджера на рішенні проблем більш високого рівня і, одночасно, робить позитивний вплив на мотивацію працівників.

Передача права прийняття  рішень низького рівня підлеглим  може розглядатися як благо за умови, що вони навчені і правильно розуміють всі особливості роботи, у тому числі, де одержати необхідну інформацію й у який момент прийняти рішення.

За умови знання підпорядкованими усіх вимог і інструкцій, що діють  в організації, менеджер може дати їм можливість самостійної постановки цілей своєї роботи. Навіть якщо вони частково беруть участь у процесі прийняття таких рішень, набагато більше імовірність того, що вони будуть почувати відповідальність за роботу і випробувати почуття успіху при успішному її завершенні. Реально це реалізується за допомогою системи кваліфікованих співбесід. У ході таких співбесід необхідно запобігти ситуації, коли підлеглий ставить перед собою нереальні цілі, що свідомо не можуть бути реалізовані за якимись причинами, що залежить у тому числі і від поточного стана справ фірми.

Інструменти, матеріали  й устаткування, а також методи їхній використання утворять ще одну область, де можна збільшити самостійність. Дуже часто працівники не мають права  відмовлятися навіть від неякісних  матеріалів. Неважко припустити до чого це може привести у випадку, якщо далі по ходу технологічного процесу передбачений контроль якості. Адже обов'язок контролерів - пред'являти скарги тим, чиї компоненти не відповідають стандарту.

У випадку коли менеджер визначає як і яким устаткуванням  користуватися працівникам він не зможе врахувати індивідуальні особливості кожного працівника. Зазнаючи навіть незначні незручності, і, у той же час, позбавлені свободи вибору працівники незабаром загублять мотивацію до виконання роботи. У ідеалі вони також повинні відповідати за обслуговування і ремонт використовуваного ними устаткування.

Час є надзвичайно  важливим чинником у усіх видах роботи. Якщо людина не має досить часу для  якісного виконання роботи, вона буде вважати, що на неї не варто витрачати  зусиль. Доручення роботи заздалегідь дає працівникам значну автономію у виборі часу роботи. У нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати роботу з обліком своїх схильностей, а, отже, одержувати більше задоволення.

Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотивацію. Тому менеджер повинний прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпу. Якщо ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних нагромаджувачів.

Посилення зворотного зв'язка. Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто йдущій від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їхню якість, а також у випадку публічної похвали.

Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійним, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання завдання. Вірний спосіб стимулювання цього зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їхній досягнення. Інший спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на якість. Це дозволить працівнику негайно виправляти нестачі, і відповідно коректувати процес виконання роботи, наближуючи його до максимально ефективного. А значить у результаті подібні збої в майбутньому вже не повторюються.