Теории лидерства в менеджменте

   

           ОБЕДНЕНИЕ

          ОТНОШЕНИЙ 

     При этом в зависимости от  эффективности лидерства спираль  отношений «лидер – последователи»  может раскручиваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Последнее может в конечном счёте привести к разрыву отношений между участниками – увольнению работника или уходу руководителя.

   Изучая  взгляды подчинённых на действия руководителя, исследователи столкнулись  с фактом, что в этих взглядах отражается уже сложившееся у  подчинённого ясное представление  о том, что такое эффективный  лидер и как он должен действовать  в определённой ситуации. Это явление  получило название стереотипного лидерства. Стереотип лидера вырастает в сознании людей как набор специфических, а также более общих характеристик.

   Подмечено, что помимо институциональных (имидж  лидера для определённого типа организаций) существуют национальные стереотипы лидерства. Например, восточная и азиатская  культуры приписывают лидеру как  необходимые следующие качества: директивность, высокая структурированность  заданий, широкое использование  тактики манипулирования. Большой  упор на участие подчинённых в  управлении присущ лидерам в малых  странах Западной Европы и Скандинавии. Групповой подход к работе считается  типичным для лидеров в странах  Средиземноморья и Юго-Восточной Азии.¹⁸

   Концепция харизматического лидерства. Парадоксально, но имеются две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведёт к лидерской харизме и попытке подчинённых приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

   Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признания лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчинённых в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма даёт руководителю преимущества эффективнее оказывать своё влияние на подчинённых. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера.

   Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личных качеств способен оказывать глубокое воздействие на подчинённых. Лидеры этого типа испытывают высокую потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят. Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. Их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным придаёт людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделирование роли, создание образа, упрощение целей, упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирирование у подчинённых импульса к действиям.

   Исследования  свидетельствуют, что у харизмы  есть негативная сторона, связанная с узурпацией личностной власти, и позитивная – связанная с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части её подчинённым (см. табл. 4).

   Таблица 4

     «Этика  и харизма» ¹⁹

     

     В целом харизматическому лидеру  приписывают наличие уверенности  в себе, высокой чувствительности  к внешнему окружению, видения  решения проблемы, умения свести это видение до уровня, понятного подчинённым и побуждающего их к действиям; неординарного поведения в реализации своего видения.

   Исследование  практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое  лидерство не всегда требуется для  достижения в бизнесе высоких  результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда подчинённые сильно идеализируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: лидера-преобразователя или лидера-реформатора.²⁰

   Концепция преобразующего лидерства или лидерство  для изменений. Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно иначе (см. табл. 5).

   Таблица 5

     «Типы лидерства в зависимости от целей  последователей и характера их отношения  с лидером» ²¹

      ДОЛГОСРОЧНЫЕ

     (изменение  поведения)

       
 
 
 
 
 
 

                 ЦЕЛИ

      ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ 
 
 
 
 
 
 
 

     КРАТКОСРОЧНЫЕ

     (изменение  среды) 
 

        ЧУВСТВЕННЫЙ                      ХАРАКТЕР                  СОЗНАТЕЛЬНЫЙ

     (люблю/ненавижу)                          ОТНОШЕНИЙ                    (уважаю/рассчитываю)

                                    «ЛИДЕР-ПОСЛЕДОВАТЕЛИ»     
 

   Лидер-реформатор мотивирует последователей путём повышения  уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставления им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор – это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведёт последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, он ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развитие.

   Модель  преобразующего или реформаторского  лидерства предполагает наличие  у лидера и последователей определённого  поведения, пригодного, по мнению разработчиков  модели, для творческого решения  проблемы в кризисной ситуации (см.табл.6).

     Таблица 6 

«Модель преобразующего лидерства» ²²

       
 
 
 
 
 
 
 
 

     

       
 
 
 
 

   Модель  имеет ряд отличительных моментов.

   1. Признаётся необходимым для лидера  влиять на последователей через  привлечение их к участию в  управлении, быть самому частью  группы, организации, а не «стоять  над ней», с энтузиазмом поддерживать  совместные усилия. От последователей  требуется не слепое следование  за лидером, а критическая оценка  предоставляемых возможностей и  осознанный подход к своим  действиям, уменьшение влияния  эмоций и увеличение значимости  рациональности в поведении.

   2. Поскольку атмосфера доверия  развивает сильную взаимозависимость  между лидером и последователями,  то возникает серьёзная опасность  того, что руководитель окружит  себя соглашателями, либо же, наоборот, руководитель пойдёт на поводу у подчинённых. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.²³

   Потребность в разработке новых подходов к  изучению лидерства была вызвана  не только неспособностью вышерассмотренных  теорий определить и измерить лидерство  его управленческую эффективность, но ещё тем, что традиционные и  ситуационные подходы делали односторонний  упор либо на черты и поведение  лидера, либо на ситуацию, в которой  он выбирал нужный ему стиль. Поэтому  появившиеся в последнее время  теории лидерства пытаются соединить  эти две хорошо изученные стороны  вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в  поведении.

 

    Заключение 

   Проблемы  лидерства являются ключевыми для  достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается  как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто  успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой – лидерство – это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

   Не  любой менеджер использует лидерство  в своём поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным  лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

   Подходы к изучению лидерства различаются  комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения  и ситуации, в которой действует  лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение подчиненных. Каждый из подходов предлагает свое решение  проблемы эффективного лидерства.

     Ранние традиционные теории предлагали  определять эффективное лидерство  на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения.  Ситуационность в этих случаях  во внимание не принималась.  Эти концепции в конечном счете  утонули в бесконечном множестве  выявленных качеств и образцов  поведения, так и не создав  завершенной теории. Подходы, основанные  на ситуационности лидерства,  предлагали объяснить эффективность  лидерства через влияние внешних  факторов, не принимая при этом  во внимание лидера как личность. Новые теории попытались объединить  преимущества и достижения как  традиционного, так и ситуационного  подходов. Новые подходы концентрируются  на способности лидера создать  новое видение решения проблемы  и, используя свою харизму,  вдохновить последователей и  вызвать у них энтузиазм к  осуществлению действий по достижению  цели.

 

    Список использованной литературы:

1. Адаир Д. Эффективное лидерство. – М.: Эксмо, 2003. – 575 с.
2. Беляцкий Н.П. Менеджмент. Основы лидерства: Уч. пособие. - Мн.: Новое знание, 2002. – 440с.
3. Вачугов Д. Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2005. – 376 с.
4. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2002. – 528 с.
5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. - 480 с.
6. Дафт Р.Л. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2000. – 832 с.
7. Кабушкин Н. И. Основы менеджмента. – М.: Новое знание, 2002. – 323 с.
8. Карташова Л.В. и др. Поведение в организации. - М.: ИНФРА-М, 1999. – 368с.
9. Котлер Ф. Маркетинг и менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 816 с.
10. Кулагин О.А. Принятие решений в организациях. Спб.: Сентябрь, 2001. – 235с.
11. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по специальностям экономики и управления/ Под. ред. В. А. Щегорцова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005. – 543 с.
12. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/ Под ред. В. И. Подлесных. – СПб.: Бизнес-пресса, 2002. – 472 с.
13. Менеджмент: учебник для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям/ Под ред. М. М. Максимцова, М. А. Комарова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 320 с.
14. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М.: Дело, 2002. – 704с.
15. Ньюстром Дж.В., Кейт Дэвис. Организационное поведение. - СПб.: "Питер", 2000. – 480с.
16. Ольшанский Д. В. Политическая психология. – М.: Крокус, 2002. – 450с.
17. Петров В. В. Теории лидерства. – М.: Бизнес-курс, 2005. – 350с.
18. Плахова Л. В., Анурина Т. М., Легостаева С. А. Основы менеджмента: учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2007. – 496 с.
19. Полукаров В. Л. Основы менеджмента. – М.: КНОРУС, 2007. – 244 с.
20. Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студ. вузов. - М.: Аспект Пресс, 2001. – 170с.
21. Розанова В.А. Психология управления. Уч. пособие. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2000. – 263с.
22. Русинов Ф. М., Разу М. Л. Менеджмент. – М.: Прогресс, 1999. – 354 с.
23. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб, 2000. – 350с.
24. Филонович С. Теории лидерства в менеджменте: история и перспективы// Российский журнал менеджмента. – 2003. - №2. – с. 3-24
25. Ципкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. Менеджмент. – М.: КНОРУС, 2001. – 572 с.