Теории лидерства в менеджменте

Сосредоточение  на работе, которое подразумевает  данный стиль, даёт максимальную производительность, потому что руководитель может многое сделать для повышения эффективности  труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

   Теория  «У». Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”, которая исходит из следующих предпосылок:

1. Труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.
2. Ответственность за поставленную цель является закономерной предпосылкой чувства радости, связанного с достижением ее. Самое большое удовлетворение – удовлетворение потребности в самовыражении – может быть прямым следствием усилий, направленных на достижение общей цели.
3. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.
4. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.
5. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

   Благодаря этим предположениям, демократичный  руководитель предпочитает такие механизмы  влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности  в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий  демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчинённым.

   Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчинённые  принимают активное участие в  принятии решений и пользуются широкой  свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчинённым определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жёсткий  контроль за подчинёнными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждёт, когда работа будет выполнена  до конца, чтобы провести её оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплён высокоэффективной  системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее  звено, обеспечивая соответствия целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

   Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями  более высокого уровня – в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, - он пытается сделать обязанности  подчинённых более привлекательными. В некотором смысле он старается  создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе  своей, сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный  руководитель также способствует тому, чтобы подчинённые понимали, что  им предстоит решать большую часть  проблем, не ища одобрения или  помощи. Но руководитель вкладывает много  усилий в создании атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчинённым  и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и  играет направляющую роль. Он старается  научить подчиненных вникать  в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения.¹²

   Сторонники  демократичного метода считают, что:

   Если  не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться  до такой степени, что подорвёт влияние  руководителя и создаст в организации  дополнительные проблемы.

   Ориентированный на человека подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить  её таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности. Эффективность, искусственно навязанная экспертами сверху, часто встречает такое сопротивление, что сводятся на нет её выгоды. Кроме  того ориентированный на человека стиль  руководства увеличивает удовлетворённость сотрудников, а, следовательно, ведет к более высокой производительности труда.

      Приверженцы теории «Y» считают, что мудрое руководство не имеет других задач, кроме следующих.

      1. Экономически целесообразная организация  элементов рентабельного предприятия  – деньги, материалы, оборудование  и работники.

      2. Поскольку у людей есть мотивация  к труду, саморазвитию и принятию  на себя ответственности, руководство  должно лишь помогать им реализовать  эти потенциалы.

      3. Главная задача руководства – организация производства таким образом, чтобы работа людей, направленная на решение задач компании, совпадала с их личными целями.

            В противоположность сторонникам теории «икс», считающими своей главной обязанностью управлять служащими, сторонники теории «игрек» стремятся помогать служащим овладеть навыками самоуправления.¹³

  

      Теория  «Z». Теория «зет» была предложена в 1981г. Уильямом Оучи и часто называется японским стилем руководства, фокусирующим внимание на формирование и поддержке взаимоотношений между руководством и служащими. Этот подход действительно основывается на традициях японской экономики, и У. Оучи рекомендовал его как обещающий более приятные и более стойкие отношения между членами рабочего коллектива. Механизм такого руководства сводится к вовлечению служащих в управленческий процесс делегированием им полномочий принимать решения методом консенсуса. Фактически это квинтэссенция того, что принято считать демократическим стилем. Многие американские предприятия индустрии гостеприимства приняли на вооружение эту теорию, считая ее оптимальной для специфики бизнеса.¹⁴

      Теория  «зет» включает в себя следующие  принципы:

     1. Новый подход к трудовым ресурсам: гарантия занятости на родном  предприятии и возможность служебного  роста – стимул для коллективной  ответственности за выполнение  производственных целей и задач.

     2. Использование групповой динамики: вовлечение всех работников в  коллективный труд, широкое использование  моделей К. Левина и А. Маслоу  для коллективного решения задач  и японских кружков качества.

     3. Активное расширение рынка: разработка  товара и умелое манипулирование  ценами в ключевом направлении  (например, в качестве таких направлений  японцы избрали автомобили, телевизоры  и компьютеры).

     4. Адаптация методов менеджмента  к законам природы: во многих  странах растет популярность  японской жизненной философии  с ее ценностями, нормами и  целями, проистекающими из требований  самой природы. Теория «зет»  пытается увязать новые технологии  и менеджмент с традиционной  японской культурой.

   Таким образом, теории мотивации Х, У и Z описывают разные группы работников. В большой организации бывают представлены все три группы, поэтому  применение той или иной концепции  зависит от преобладания конкретного  типа в группе. Из теорий X, Y, Z нужно выбирать ту модель, которая будет работать именно в вашей сфере бизнеса.

    
 

 

      2.2 Новое в теориях  лидерства 

   Концепция атрибутивного лидерства. Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера в равной мере, как и поведение подчинённых, обусловлены реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчинённых, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает свои выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчинённого. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчинённого его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчинённому факторы, например, резко возросший объём работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

   Рассматриваемый подход предполагает, что значение причин, создавших ситуацию, усиливает  лидерское понимание и способность  предсказать реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные  на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой подчинённого.

   В рамках данного подхода лидер главным образом исполняет роль информационного процессора. Он ведёт поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

   В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о  поведении подчинённого: степень  отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, на сколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчинённый последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчинённые ведут себя таким же образом. Т. е. является ли данное поведение уникальным, характерным для одного подчинённого или наблюдается у многих.¹⁵

   Модель  атрибутивного лидерства (см. табл. 2) имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

   Таблица 2

   «Модель атрибутивного лидерства» ¹⁶

       
 
 

     

       
 
 
 
 

       
 
 
 
 
 
 
 

   В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчинённого: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по его мнению, должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению, должен нести подчинённый, и к нему принимаются соответствующие меры.

   Последующие исследования показали, что в рамках данной модели скорее всего происходит не воздействие лидера на поведение  подчинённого, а взаимодействие между  лидером и подчинённым, т. е. подчинённый  своей реакцией на меры руководителя оказывает влияние на последующее  поведение последнего (см. табл.3).

   Таблица 3

   «Спираль  лидерского взаимодействия» ¹⁷

     

     

     
 

     

                                                                                  ОБОГАЩЕНИЕ

                                                                                                                                  ОТНОШЕНИЙ