Теории лидерства в менеджменте

   На  основании своих исследований, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  неизменно будет ориентированным  либо на работу, либо на человека. Не встретилось  ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти  во всех случаях способствовал повышению  производительности труда. Позже ученые-бихевиористы выявили, что стиль некоторых  руководителей ориентировался одновременно и на работу, и на человека. Более  того, из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. 

   Четыре  системы Лайкерта 

   Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых  системы стиля лидерства . Он рассчитывал, что эти четыре системыпомогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные  варианты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются  различной степенью авторитарного  и демократичного стиля, необходимой  для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации.

   Лайкерт описывает руководителей, относящихся  к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в  принятии решений. Мотивация создается  вознаграждением и в некоторых  случаях — наказанием. В целом, в системе 2 руководители соответствуют  типу благосклонного автократа. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется  двустороннее общение и некоторая  степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются  наверху, но многие конкретные решения  принимаются подчиненными.²

   Система 4 подразумевает групповые решения  и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она —  самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения  между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени  децентрализовано. Общение двустороннее и нетрадиционное. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие трудящихся в управлении (теория «У»). Кроме того, они ориентированы  на человека, в противоположность  руководителям системы 1, ориентированным  на работу.

   Исследования  Лайкерта показали, что самые эффективные  руководители низового звена уделяли  внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед  их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные  задачи. Они использовали групповое  руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными. Обсуждая выгоды этого стиля для сбытовой организации, Лайкерт замечает: «Новые интересы, новые рынки и новые стратегии  продажи, открытые каким-то одним специалистом по сбыту, тут же становятся достоянием группы, которые она развивает  и совершенствует... взаимодействие человека с человеком на собраниях, где доминирует руководитель, не создает  групповой лояльности и имеет  гораздо менее благотворное воздействие  на мотивацию сбытовиков, чем групповое  взаимодействие и проведение собраний, где принимаются решения». Другие ученые пришли к аналогичным выводам. Однако, как мы узнаем позже, выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям.

   Согласно  полученным результатам, эффективное  лидерство чаще располагалось ближе  к системе 4 и реже - к системе 1. Немногие организации использовали этот стиль, так как переход к  нему связан с необходимостью проведения радикальных изменений, в основном изменений в поведении самого лидера и его последователей на всех уровнях, вплоть до рядового работника.³

   Классификация стилей руководства, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичный руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека.

   Группа  в университете Огайо разработала  систему, согласно которой поведение  руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке  зрения, руководители могут оказывать  влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает  такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с  ней. Внимание к подчиненным подразумевает  поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более  высокого уровня, строя взаимоотношения  на основе доверия, уважения, тепла  и контакта между руководителем  и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение — это не внешнее  проявление типа «похлопывания по спине». Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих  внимание к подчиненным, приведены в табл.1.

   «Поведение руководителя, классифицированное по структуре и вниманию к подчиненным»⁴

   Было  выявлено, что люди могут вести  себя с разной степенью внимания к  подчиненным и структурированию проблем. Несмотря на то, что самая высокая производительность ассоциировалась с руководителем, который владеет и тем и другим стилем поведения, более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

   Несмотря  на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении  руководителя, желающего побудить людей к достижению целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что «не существует одного «оптимального» стиля руководства. Очень вероятно, что эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль». Более поздние авторы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. «Оптимальный» стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.⁵

   Подход  с позиции личностных качеств. Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Однако только в период между 1930 и 1950 гг. было впервые предпринято изучение лидерства в крупных масштабах и на систематической основе. Эти ранние исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

   В 40-х годах ученые начали изучать  собранные факты о соотношении  личных качеств и лидерства. К  сожалению, несмотря на сотни проведенных  исследований, они не пришли к единому  мнению о наборе качеств, которые  непременно отличают крупного лидера. В одном из исследований утверждалось, что было проанализировано только около 5% личных качеств руководителей  всего в четырех или пяти исследованиях . В 1948 г. Стогдилл сделал комплексный  обзор исследований в области  лидерства, где отмечал, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Он обнаружил, что лидеры, как правило, отличались интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим  статусом. Однако Стогдилл также отметил, что в разных ситуациях эффективные  руководители обнаруживали разные личные качества. Затем он сделал вывод, с  которым согласились бы сегодняшние ученые-бихевиористы: «человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств».

   Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у  всех эффективных руководителей, часто  приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства  имеет ситуационный характер. Однако сам Стогдилл считает, что его  точка зрения недостаточно оттеняет личностную природу лидерства. Он утверждает, что имеются веские доказательства в пользу того, что' в разных ситуациях  требуются различные способности  и качества. Хотя он и не призывает  вернуться к подходу к руководству  с позиций личных качеств, Стогдилл заключает, что «структура личных качеств  руководителя должна соотноситься с  личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных».

   Теория  лидерских качеств, пытавшаяся установить, какие качества помогают человеку стать  лидером, делала аспект преимущественно  на позиционном аспекте. Разнообразие и противоречивость качеств, обнаружившихся у известных лидерах прошлого, подставили под сомнение сам методический подход к изучению лидерства.⁶ 
 

   1.2 Ситуационный подход 

   Неспособность более ранних исследователей найти  постоянную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов. Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства: ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса «путь — цель», теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона.⁷

       Теория Ф.Фидлера – одна из первых, но весьма продуктивная попытка построить стройную систему, объединяющую стили руководства и организационные ситуации. Основная идея проста: определение наиболее адекватного конкретным обстоятельствам стиля лидерства.

   Краеугольным  камнем ситуационной теории Ф. Фидлера  является ориентированность руководителя на взаимоотношения или на выполнение задачи. Руководитель, ориентированный на взаимоотношения, прежде всего, учитывает потребности сотрудников (что характерно и для описанного выше стиля внимания к подчиненным). Ориентированный на задачи лидер в первую очередь заинтересован в выполнении рабочих заданий.

   По  Фидлеру, стиль руководства определяется с помощью шкалы «наименее  предпочитаемого сотрудника». Шкала НПС представляет собой мотивационную систему поведенческих предпочтений руководителя и состоит из 16 противоположных прилагательных, расположенных по разные стороны 8-бальной шкалы. Вот некоторые используемые Ф.Фидлером в шкале НПС биполярные определения.

   Если  руководитель, описывая наименее предпочитаемого  сотрудника, использует прилагательные с положительным значением, считается, что он ориентирован на взаимоотношения (заботливый, уважающий чувства других людей менеджер). И наоборот, если лидер использует преимущественно отрицательные определения, принято считать, что он уделяет основное внимание рабочим задачам.