Теории лидерства в менеджменте

   Конкретные  ситуации анализируются по трем параметрам: качество взаимоотношений руководитель—подчиненные (здесь оценивается атмосфера в коллективе, отношение подчиненных к менеджеру), структура задачи (отражает качество формулировки поставленного перед группой рабочего задания, необходимость выполнения специфических процедур и наличие ясных, четких целей) и должностные полномочия (уровень формальной власти руководителя над подчиненными). Широкие должностные полномочия предполагают, что менеджер имеет право планировать работу сотрудников и управлять ею, оценивать их труд, поощрять и наказывать сотрудников.   

   Фред  Фидлер проанализировал взаимосвязи  между стилями руководства, степенью благоприятности ситуации и выполнением задачи коллективом. Менеджеры, ориентированные на задачу, демонстрируют наиболее выгодную эффективность  либо в очень благоприятной, либо в очень неблагоприятной ситуациях. Руководители, ориентированные на взаимоотношения, показывают наиболее высокие  результаты в промежуточных ситуациях.

   Практическое  использование ситуационной теории Фидлера предполагает, во-первых, определение  менеджером соответственного стиля  руководства (ориентация на взаимоотношения  или на задачу), во-вторых, идентификацию  ситуации (решить, благоприятны или  неблагоприятны для нее существующие взаимоотношения руководитель –  подчиненные, структура задачи и  должностные полномочия). Выбор адекватной ситуации стиля руководства, как  правило, приводит к повышению показателей  производительности. 

   Ситуационная  теория П. Херси и К. Бланшар. Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достигнуть поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Другими словами, в зависимости от выполняемой задачи, отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости». Соответственно, руководитель может менять и своё поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

   Имеются четыре стиля лидерства, которые  соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: давать указания, «продавать», участвовать, делегировать (см. прил. 2). Первый стиль S1 требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую – на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годится для подчинённых с низким уровнем зрелости (М1). Здесь этот стиль вполне уместен потому, что подчинённые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль.

   Второй  стиль S1 – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, т. к. обладают средним уровнем зрелости (М2). Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчинённым относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

   Третий  стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (М3). В этой ситуации подчинённые могут, но не хотят отвечать за выполнение задания. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчинённых в принятии решений, потому что подчинённые знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако они также должны хотеть и сознавать свою причастность к выполнению данной задачи. Руководители могут повысить мотивацию и причастность своих подчинённых, предоставляя им возможность участвовать в принятии решений, а также оказывая им помощь и не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности.

   Четвёртый стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (М4). В этой ситуации подчинённые и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, т. к. подчинённые знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, т. к. они способны делать всё это по отношению друг к другу.

   Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль  руководства. Но критика подчёркивает отсутствие последовательного метода измерения уровня зрелости; упрощённое деление стилей на «давать указания», «продавать», «участвовать» и «делегировать» и неясность в отношении того, смогут ли руководители на практике вести  себя с такой степенью гибкости, как требует модель.⁸

   Теория  «путь-цель». Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилия – производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчинённого. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворённость и производительность труда подчинённого. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчинённых к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей. Существует прямая связь между уровнем лидерской эффективности и уровнем мотивационной силы ожиданий, имеющихся у последователей. Идеальный вариант – это когда вознаграждение полностью соответствует результату. Эффективный лидер – это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели.⁹

   Приёмы, с помощью которых руководитель может влиять на пути или средства достижения целей:

1. Разъяснение того, что ожидается от подчинённого.
2. Оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех.
3. Направление усилий подчинённых на достижение цели.
4. Создание у подчинённых таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить.
5. Удовлетворение потребностей подчинённых, когда цель достигнута.

   Поначалу  Хаус в своей модели рассматривал два стиля руководства: стиль  поддержки и инструментальный стиль. Стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения. Инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или на задачу.¹⁰

   Позже профессор Хаус включил ещё два  стиля: поощряющий участие подчинённых  в принятии решений и стиль, ориентированный  на достижение. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией  со своими подчинёнными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации. Стиль, ориентированный  на достижение, характеризуется постановкой  перед подчинёнными довольно напряжённой  цели, ожиданием, что они будут работать в полную силу своих возможностей. Им также напоминают о необходимости постоянно повышать уровень своей индивидуальной выработки. Хотя руководитель и стремиться добиться высокой производительности, он в то же самое время старается вселить в подчинённых уверенность, что они способны работать высокоэффективно.

   Стиль руководства, наиболее соответствующий  ситуации и предпочитаемый подчинёнными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчинённых, а также  требований и воздействий со стороны  внешней среды.

   Когда у подчинённых наблюдается большая  потребность в самоуважении и  принадлежности, стиль поддержки  будет самым подходящим. Однако, если у подчинённых существует сильная  потребность в автономии и  самовыражении, они, вероятнее всего, предпочтут инструментальный стиль. Поскольку  их первейшее желание – сконцентрировать свои усилия на задаче и выполнить  её, они предпочитают, чтобы руководитель сказал им, что нужно делать, и  доверил им самим следить за решением задачи.

   Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается наиболее соответствующим таким ситуациям, где подчинённые стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчинённых в принятии решений, более соответствует ситуациям, когда подчинённые стремятся участвовать в процессе управления.

   В ситуациях, где характер задачи не вполне однозначен, предпочтительным является инструментальный стиль, который обеспечивает руководству выполнение заданий и который увеличивает и удовлетворённость, и производительность. Однако, для неоднозначных задач, которые уже структурированы, добавочное структурирование, идущее через инструментальный стиль, будет восприниматься как чрезмерный контроль. Поэтому более подходящим здесь был бы стиль поддержки. Аналогичным образом, если задача с самого начала приносит подчинённым удовлетворённость, стиль поддержки мало что добавит. Однако, если задание не вполне удовлетворяет подчинённых, стиль поддержки будет как раз уместен.

   Теория  «путь – цель» - одна из самых действенных, но, тем не менее, она не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства, как говорят исследователи.

   Ни  подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логического соотношения  между личными качествами или  поведением руководителя, с одной  стороны, и эффективностью, с другой. Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности  руководства решающую роль могут  сыграть дополнительные факторы. Эти  ситуационные факторы включают потребности  и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия  среды, а также имеющуюся у  руководителя информацию.  

Глава 2. Теории лидерства

2.1. Теории «X», «Y», «Z» 

   Теория  «Х». Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно аппелирует к потребностям более низкого уровня своих подчинённых, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют.

   Дуглас  МакГрегор, известный учёный в области  лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “X”. Согласно этой теории:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая чтобы ими руководили.
3. Больше всего люди хотят защищённости.
4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

   На  основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизирует полномочия, структурирует  работу подчинённых и почти не даёт им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит  всей работой в пределах его компетенции  и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое  давление, как правило, угрожать.

   Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название «благосклонного  автократа». Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный  автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчинённых. Он может пойти даже на то, чтобы  разрешать или поощрять их участие  в планировании заданий, но, сохраняя при этом за собой фактическую  власть принимать и исполнять  решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая  неукоснительное соблюдение огромного  количества правил, которые жестоко  регламентируют поведение сотрудника.¹¹

   Сторонники  автократичного метода утверждают, что:

Автократичный стиль руководства более эффективен, т. к. подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможности влиять на подчинённых, побуждая их к достижению целей организации.