Теоретические основы построения организационной структуры организации

="text-align:justify">Количественный и качественный состав персонала магазина «БегемотиК»2010-11 годы представлены в таблице 3.

 

Таблица 3. Кадры предприятия

показатели	2010	2011	%
Среднегодовая численность	13	23	77,0
Руководители	4	6	50,0
Продавцы-кассиры	4	8	20,0
Мерчендайзеры	3	6	50,0
Уборщица	1	1	-
Грузчик	1	2	100

 

Рассмотрение данных таблицы  показывает, что общая численность  персонала за последний год возросла  на 77%, из них руководителей на 50%, продавцов –кассиров на 20%, мерчендайзеров на 50%,грузчиков на 100%. За счет увеличения численности персонала предприятие стало работать лучше.

 

 

 

1. Структура трудовых ресурсов по возрасту

 

Должностные инструкции продавца –кассира(приложение1)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Анализ эффективности структуры управления.

 

ИП Супранович О.В магазин «БегемотиК» - это магазин оптово-разничной торговли , специализирующаяся  на поставке и продаже детских игрушек.

Руководство магазина «БегемотиК» осуществляется Генеральным директором, который  наделен всеми полномочиями и осуществляет общее руководство предприятием. Ему подчиняются: администратор торгового зала , менеджер по закупкам и бухгалтерия. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху-вниз», обязательны для выполнения всеми нижестоящими работникам. Функции управления закреплены за соответствующими конкретными работниками.

Рассматриваемый тип структуры  предполагает существенные изменения  отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность  каждого работающего за общий  успех.                                                                                                                                При анализе организации ее структура  может быть охарактеризована тремя  основными параметрами — сложностью, степенью формализации и централизации.                                                                                                               Сложность структуры организации  считается одним из самых основных параметров структуры и в свою очередь определяется двумя параметрами  — дифференциацией и интеграцией.

 

Дифференциация — наиболее важный показатель сложности организации. Характеризует разнородность организации, ее многофункциональность, различия в  достигаемых целях. Существуют три  основных типа дифференциации.                                                                                                     Горизонтальная дифференциация показывает степень разделения труда в организации, наличие специализации в деятельности подразделений. Горизонтальная дифференциация может быть осуществлена по пяти параметрам:

-           разделение по функциям — наиболее  распространенная основа для  дифференциации. Например, на предприятии  имеются подразделения по производству, контролю, продаже результатов исследований  и разработок.

-           разделение по числу работников представляет собой простейший способ группировки внутри организации. Этот подход чаще всего используется в малых организациях или при выполнении простых работ, не нуждающихся в применении труда узких специалистов-профессионалов.

-           разделение по виду производимого  продукта или услуги наиболее  эффективно при осуществлении  управленческого процесса в крупных  организациях. Например, если организация  имеет ряд филиалов или очень  крупных подразделений, которые  достаточно самостоятельны, то каждая  из этих системных единиц решает  задачу выполнения полного цикла  по производству конкретного  товара или услуги.

-           разделение по типу клиентуры является наиболее эффективной основой для организационной деятельности с точки зрения эргономики. Такой вид разделения целесообразен в организации, работающей, с разнородным рынком сбыта продукции, когда интересы и запросы клиентов весьма разнообразны.

-           разделение по технологическому  процессу возможно в тех случаях,  когда технологический процесс  состоит из ряда достаточно  самостоятельных технологических  комплексов, образующих самостоятельные  производства, и для каждого из  них может быть выделено отдельное  производственное подразделение.

Вертикальная дифференциация говорит о глубине организационной  иерархии в организации и обычно характеризуется количеством уровней  управления в организационной структуре, следовательно, является показателем  степени и характера контроля за действиями подчиненных со стороны руководителей.                                                                                                 Высокая степень вертикальной дифференциации свидетельствует о стремлении руководства органи­зации к минимизации числа подчиненных у руководителей низового звена и к созданию большого количества уровней контроля. Низкая степень вертикальной дифференциации характерна для небольших организаций, а в крупных организациях служит показателем слабого управленческого контроля, рассчитанного в основном на самоконтроль со стороны исполнителей.                                                                     Степень вертикальной дифференциации определяется показателем, который в теории организации носит название «объем управления» и равен числу подчиненных, находящихся в непосредственном подчинении у руководителя. Объем управления закладывается при проектировании организаций и зависит, прежде всего, от степени зрелости подчиненных (степени профессионализма и желания выполнять порученные им задания) и необходимости проведения управленческого контроля. Объем управления может быть значительно увеличен в случае повышения зрелости членов коллектива (когда члены коллектива знают, как выполнять задания, и желают их выполнять на высоком качественном уровне). При этом глубокий и всесторонний контроль оказывается ненужным, благодаря чему сокращается число руководителей в организации и уменьшается количество уровней управления, а, следовательно, издержки на управление.  Пространственная дифференциация показывает степень пространственного разделения структурных единиц организации. Низкая пространственная дифференциация говорит о большой концентрации ресурсов, как правило, в одном месте. Высокая степень пространственной дифференциации свидетельствует о распределении ресурсов по многим регионам и в то же время о распространении влияния данной организации, охвате этим влиянием ряда географических областей. Мерами пространственной дифференциации могут быть:

-           количество географических точек,  где располагаются производства  и службы организации;

-           среднее расстояние между расположенными  по отдельности подразделениями  организации; 

-           численность работников, занятых  в отдельно расположенных подразделениях, по сравнению с численностью  административно-управленческого персонала.

При любом увеличении степени  пространственной дифференциации неизбежно  возрастает функциональная самостоятельность  отдельных подразделений, что приводит к ослаблению контроля и возможностей использования властных полномочий со стороны центральных органов  управления организацией. В этих случаях  особое внимание следует уделять  подбору руководителей пространст­венно отделенных производств, отделов и служб.                                                                                                                        Интеграция — второй показатель сложности структуры организации. Характеризует степень взаимосвязанности между отдельными структурными единицами в организации. Оценка этого показателя происходит по трем основным параметрам:

-           количество взаимосвязей между  отдельными структурными единицами.  Чем больше взаимосвязей между  подразделениями, тем выше сложность  организации. Например, лаборатория  или отдел реагируют только  на указания высшего руководства  организации и при этом минимально  контактируют с другими подразделениями  (только ситуационные взаимодействия); этот вид интеграции не увеличивает  сложности организации, так как  количество взаимосвязей минимально, и они легко контролируются. В  то же время деятельность других  подразделений может осуществляться  только в ходе тесного взаимодействия  с рядом подразделений. Перетекание  материальных, информационных, финансовых, кадровых и прочих ресурсов  предполагает наличие большого  количества интеграционных связей. При интеграции такого рода  сложность организации резко  увеличивается.

-           нормативная основа интеграционных  связей является, прежде всего,  показателем прочности связей. Нормы  взаимоотношений, принятые в организации,  могут быть жесткими, когда информация, передаваемая по каналам связи, обязательна для исполнения. Обычно такие связи формальные и легко выявляются в структуре организации; при этом степень интеграции возрастает, но носит официальный характер. Наоборот, изменчивость норм или их неофициальный характер, основанный на коалициях и неформальном лидерстве, увеличивают сложность организации и изменяют характер интеграции.

-           характер интеграционных связей  представляет собой показатель  основного вида властного, информационного,  культурного или какого-либо другого  ресурса, который может быть  передан через данную связь. 

 

Таблица 4.Показатели себестоимости и рентабельности

показатели	2010	2011	Темп роста,%
Товарооборот, млн. руб.	1538,0	2470,0	161,0
Выручка от реализации продукции (млн. руб),	2376,0	527,0	22,2
Стоимость основных фондов, млн. руб.	104,0	129,7	125,2
Рентабельность, (млн. руб).	1,7	2,1	123,4
Прибыль от реализации, млн. руб.	76,0	-208,0	-
Себестоимость реализованной  продукции (млн. руб).	2300,0	735,0	165,0
Чистая прибыль	918,0	108,0	168,0
Рентабельность реализованной  продукции (%) (прибыль от реализации/себестоимость)	3,3	-28,3	-
Численность работников,	10	16
Торговая площадь м2	295,3	413,5	140,2

 

Из краткого анализа приведенных  в таблице данных следует, что  данное предприятие работает в целом  эффективно. За это время товарооборот увеличился на 932 млн. руб. Стоимость основных фондов увеличилось на 25,7 млн.руб. и составляет на начало 2011 года 129,7 млн.руб. Рентабельность магазин «БегемотиК» увеличилась на 0,39 млн.руб. Торговая площадь магазина увеличилась за счет ремонтных работ на 118,2 м2 и пристройки кафетерия на сегодняшний день составляет 413,5 м2 . Из-за увеличения торговой площади в магазин «БегемотиК» появились новые торговые точки, что позволило расширить ассортимент товара и увеличить численность работников.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Совершенствование  организационной структуры магазина

«БегемотиК».

 

Организационная структура  определяет эффективность предприятия  и его потенциальные возможности, поэтому к совершенствованию  структуры управления необходимо относиться с максимальной осторожностью. Неоправданное  включение лишних элементов оргструктур, как и исключение необходимых для реализации определённых функций, резко снижает эффективность управления.

Структура организации должна быть такой, чтобы обеспечить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегия и внешняя  среда меняются, то необходимы соответствующие  изменения и в организационной  структуре, применение новой организационной  формы структуры

Обычно при совершенствовании  структуры управления на первом этапе  исходят из того, что уже имеется  определённая структура (или существует её прототип, аналог); необходимо осуществить  анализ её возможностей и применимости к определённым условиям. На втором этапе либо совершенствуется имеющаяся  структура управления, либо проектируется  новая.

При совершенствовании организационной  структуры управления необходимо получить чёткие, однозначные ответы на следующие  вопросы:

 

1) соответствует ли структура  управления основным целям, стоящим  перед производственной системой (хозяйственным органом) - целям функционирования  и развития;

 

2) существуют ли чёткие  целевые функции у всех её  структурных подразделений, закреплённые  за ними документально наряду  с ответственностью и правами;

 

3) обеспечивает ли организационная  структура решение задач устойчивых  и эффективных связей предприятия  с рыночными структурами;

 

4) соответствует ли профессионально-квалификационная  структура кадров управления  характеру организационной структуры и необходимости эффективного решения задач;

 

5) обеспечивает ли структура  управления оперативное движение  информации, эффективность принятия  и реализации управленческих  решений, контроль их действенности,  то есть технологию управления.

 

К сожалению, нередко предприятие  провозглашает новые цели или  решение новых задач, но организационная  структура управления остаётся постоянной - провозгласить новые цели или  задачи оказывается проще, чем перестроить  систему управления. Подразделения  продолжают осуществлять старые функции, в системе документооборота - хаос и безответственность. Новые задачи развития не решаются не только прежними подразделениями, но и вновь организованными. В результате в деятельности системы  не достигается необходимая эффективность. Эти и другие недостатки могут  быть выявлены при внимательном анализе  структуры управления предприятия  и её звеньев.