- Дивизиональная структура управления
Выше было отмечено, что
необходимость изменения вида структуры
управления чаще всего связана с
ростом организации, диверсификацией
ее деятельности и усложнением взаимодействий
с внешней средой. Конкуренция
заставляет руководителей концентрировать
все больше внимания и усилий на
конечных результатах, т.е. на продукции,
услугах и потребителях. Соответственно
меняются подходы к построению структур
управления. Подход к перестройке
и формированию структур, основу которого
составляет выделение в составе
организации производственных отделений
(подразделений) как самостоятельных
объектов управления, получил название
дивизионального (от англ. Division -- отделение).
Первыми перестройку структуры по этой
модели начали крупнейшие организации,
которые в рамках своих гигантских предприятий
(корпораций) стали создавать производственные
отделения, предоставив им определенную
самостоятельность в осуществлении оперативной
деятельности. В то же время администрация
оставляла за собой право жесткого контроля
по общекорпоративным вопросам стратегии
развития, научно-исследовательских разработок,
инвестиций и т.п. Поэтому этот тип структуры
нередко характеризуют как сочетание
централизованной координации с децентрализованным
управлением (децентрализация при сохранении
координации и контроля).
Ключевыми фигурами в управлении организациями
с дивизиональной структурой становятся
не руководители функциональных подразделений,
а менеджеры, возглавляющие производственные
отделения. Структуризация организации
по отделениям производится, как правило,
по одному из трех критериев: по выпускаемой
продукции или предоставляемым услугам
(продуктовая специализация), по ориентации
на потребителя (потребительская специализация),
по обслуживаемым территориям (региональная
специализация). Такой подход обеспечивает
более тесную связь производства с потребителями,
существенно ускоряя его реакцию на изменения,
происходящие во внешней среде. В результате
расширения границ оперативно-хозяйственной
самостоятельности отделения стали рассматриваться
как «центры прибыли», активно использующие
предоставленную им свободу для повышения
эффективности работы.
В то же время дивизиональные структуры
управления привели к росту иерархичности,
т.е. вертикали управления. Они потребовали
формирования промежуточных уровней менеджмента
для координации работы отделений, групп
и т.п. Дублирование функций управления
на разных уровнях в конечном счете привело
к росту затрат на содержание управленческого
аппарата. На дивизиональную структуру
управления успешно переходят многие
отечественные организации (в первую очередь
корпорации, акционерные общества, холдинги
и т.п.), используя заложенные в ней возможности
децентрализации роста эффективности.
Различные модификации иерархических
структур, использовавшиеся за рубежом
и в нашей стране, не позволяли решать
проблемы координации функциональных
звеньев по горизонтали, повышения ответственности
и расширения полномочий руководителей
низовых и средних уровней, освобождения
высшего эшелона от оперативного контроля.
Требовался переход к более гибким структурам,
лучше приспособленным к динамичным изменениям
и требованиям производства.
- Матричная структура управления
Матричная структура управления
помогает решать проблемы координации
и связывать воедино деятельность
звеньев базовой структуры и
временных групп. Она представляет
собой решетчатую организацию, построенную
на принципе двойного подчинения исполнителей:
с одной стороны -- непосредственному
руководителю функциональной службы,
которая предоставляет персонал и техническую
помощь руководителю проекта, с другой
-- руководителю проекта (целевой программы),
который наделен необходимыми полномочиями
для осуществления процесса управления
в соответствии с запланированными сроками,
ресурсами и качеством. При такой организации
руководитель проекта взаимодействует
с двумя группами подчиненных: с постоянными
членами проектной группы и с другими
работниками функциональных отделов,
которые подчиняются ему временно и по
ограниченному кругу вопросов. При этом
сохраняется их подчинение непосредственным
руководителям подразделений, отделов.
Переход к матричным структурам обычно
охватывает не всю организацию, а лишь
ее часть, при этом ее успех в значительной
мере зависит от того, в какой степени
руководители проектов обладают профессиональными
качествами менеджеров и могут выступать
в проектной группе лидерами. Масштабы
применения матричных структур в организациях
довольно значительные, что говорит об
их эффективности. В нашей стране программно-целевые,
проектные и матричные структуры особенно
эффективны там, где наряду с новыми формами
внедряются и новые экономические взаимоотношения
между подразделениями предприятий, что
повышает их заинтересованность в достижении
целей программ и проектов. Гибкие структуры
«не срабатывают», если без изменения
остаются действовавшие раньше системы
планирования, контроля, распределения
ресурсов, не вводятся новые условия материального
стимулирования участников, не меняется
стиль руководства и не поддерживается
стремление работников к самовыражению
и саморазвитию.
- Анализ эффективности структуры управления.
Научно обоснованное формирование
организационных структур управления
– актуальная задача современного
этапа адаптации хозяйствующих
субъектов к рыночной экономике.
В новых условиях необходимо широко
использовать принципы и методы проектирования
организации управления на основе системного
подхода. Без развития методов проектирования
структур управления затруднено дальнейшее
совершенствование управления и
повышение эффективности производства,
так как:
1. в новых условиях
в целом ряде случаев нельзя
оперировать старыми организационными
формами, которые не удовлетворяют
требованиям рыночных отношений,
создают опасность деформации
самих задач управления;
2. комплексный подход
к совершенствованию организационного
механизма ранее во многом
был подменён работой по внедрению
и использованию автоматизированных
систем управления;
3. создание структуры
должно опираться не только
на опыт, аналогию, привычные схемы
и интуицию, но и на научные
методы организационного проектирования;
4. проектирование сложнейшего
механизма - механизма управления
– должно возлагаться на специалистов,
владеющих методологией формирования
организационных систем.
Разработка принципов
и методики проектирования структуры
включает в себя систему целей
и их распределение между различными
звеньями. Сюда относится состав подразделений,
которые находятся в определённых
связях и отношениях между собой
и распределение ответственности.
Важными элементами структуры управления
являются коммуникации, потоки информации
и документооборот в организации.
Организационная структура - это
поведенческая система, это люди
и их группы, постоянно вступающие
в различные взаимоотношения
для решения общих задач.
Необходимо сочетание
научных методов и принципов
формирования структур (системного подхода)
с большой экспертно – аналитической
работой, изучением отечественного
и зарубежного опыта. Системность
подхода к формированию организационной
структуры проявляется в следующем:
1. важно не упускать
из виду ни одну из управленческих
задач, без решения которых
реализация целей окажется неполной;
2. необходимо выявить
системные взаимосвязи применительно
к задачам управления, функциям,
правам и ответственности по
вертикали управления – от
генерального директора предприятия
до мастера участка;
3. исследовать и организационно
оформить все связи и отношения
по горизонтали управления;
4. обеспечить органическое
сочетание вертикали и горизонтали
управления.
Процесс формирования организационной
структуры включает в себя формулировку
целей и задач, определение состава
и места подразделений, их ресурсного
обеспечения (включая численность
работающих), разработку регламентирующих
процедур, документов, положений, закрепляющих
и регулирующих формы, методы, процессы,
которые осуществляются в организационной
системе управления.
Процесс формирования организационной
структуры состоит из 3 стадий:
1.Формирование общей структурной
схемы во всех случаях имеет
принципиальное значение, поскольку
при этом определяются главные
характеристики организации, а
также направления, по которым
должно быть осуществлено более
углублённое проектирование как организационной
структуры, так и других важнейших аспектов
системы (способность переработки информации).
2. Разработка состава
основных подразделений и связей
между ними заключается в том,
что предусматривается реализация
организационных решений не только
в целом по крупным линейно-функциональным
и программно – целевым блокам, но и вплоть
до самостоятельных (базовых) подразделений
аппарата управления, распределения конкретных
задач между ними и построения внутриорганизационных
связей. Под базовыми подразделениями
понимаются самостоятельные структурные
единицы (отделы, бюро, управления, сектора,
лаборатории), на которые организационно
разделяются линейно-функциональные и
программно– целевые подсистемы. Базовые
подразделения также могут иметь свою
внутреннюю структуру.
3. Регламентация организационной
структуры предусматривает разработку
количественных характеристик аппарата
управления и процедур управленческой
деятельности. Она включает:
-определение состава
внутренних элементов базовых
подразделений (бюро, групп и должностей);
-определение проектной
численности подразделений;
-распределение задач
и работ между конкретными
исполнителями; -установление ответственности
за их выполнение;
- разработку процедур
выполнения управленческих работ
в подразделениях;
- расчёты затрат на
управление показателями эффективности
аппарата управления в условиях
проектированной организационной
структуры.
Когда необходимо проанализировать
взаимодействие многих звеньев и
уровней управления, разрабатываются
специфические документы, называемые
органиграммами.
Органиграммапредставляет
собой графическую интерпретацию процесса
выполнения управленческих функций, их
этапов и входящих в них работ, описывающую
распределение организационных процедур
разработки и принятия решений между подразделениями,
их внутренними структурами и отдельными
работниками. Построение органиграммы
позволяет связать процесс рационализации
технологических маршрутов и информационных
потоков с упорядочением взаимосвязей
между структурными элементами систем
управления, возникающими при организации
согласованного выполнения её задач и
функций.
Глава 2. Анализ организационной
структуры магазина «БегемотиК».
2.1.Общая экономическая
характеристика магазина «БегемотиК».
Гипермаркеты «Бегемот»
образуют торговую сеть магазинов детских
игрушек и товаров для активного
отдыха. Магазины сети расположены
в европейской части РФ, на Урале
и в Западной Сибири. Создание сети
началось в 2005 году с магазина в городе
Пенза. Идея создания общенациональной
сети, специализация которой –
игрушки, исходила от группы компаний
«Гранд Тойз» (Тольятти).
Гипермаркеты игрушек «Бегемот» работают
в формате cash&carry. Формат позволяет в
одном месте приобрести все, что выбрал
покупатель в необходимом для него количестве
(все запасы размещены в торговом зале).
Магазины «Бегемот» предлагают более
10000 позиций сертифицированных игрушек
и товаров для активного отдыха от производителей
России, Китая, Германии, Беларуси, Польши,
в том числе собственные торговые марки
сети «Бегемот». В «Бегемоте» есть весь
ассортимент игрушек, начиная от игрушек
для новорожденных и до товаров для тинейджеров.
С 2008 года компания развивает собственный
франчайзинговый проект «БегемотиК».
Партнеры-франчайзи работают в формате
стандартного магазина «БегемотиК», в
формате Shop-in-Shop (представляет из себя
небольшое по площади выделенное пространство
в общем торговом зале, франшиза предоставляется
преимущественно владельцам торговых
сетей детских товаров) и по системе мастер-франшизы,
при которой эксклюзивные права на заключения
договоров франчайзинга на конкретной
территории принадлежат одному юридическому
лицу.
Пакет франшизы магазина игрушек
«БегемотиК» включает:
Передачу технологий
работы магазина игрушек «БегемотиК».