Теоретические основы организационных структур управления

Содержание 

Введение

    Актуальность  темы данной курсовой заключается в  том, что трудно переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования организаций в условиях современной  России, когда происходит радикальная  смена социально-экономических отношений. Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и управления.

    Организационная деятельность испытывает влияние революционных изменений в технологической базе производства. Переход к эффективным формам организации и управления, построенным на научных принципах, стал главным условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала, в сущности, конкуренцией организаций, используемых форм, методов и мастерства управления.

    Организационная структура является результатом  распределения обязанностей (зон  компетенции, полномочий и ответственности) за выполнение спроектированных бизнес-процессов.  Система позволяет сформировать организационную структуру компании, назначить Владельцев и Исполнителей бизнес-процессов. Результатом формирования организационной структуры являются документы Положения о подразделении, фиксирующие место подразделения в организационной структуре, его права и обязанности, взаимодействие с другими подразделениями и показатели для оценки эффективности его деятельности. А также Должностные инструкции специалистов компании.

    Таможенные  органы также нуждаются в эффективном управлении и совершенствовании организационной структуры, тем более, что в нашей стране до 50% доходной части бюджета обеспечивается именно за счет таможенной системы.

    Научно  обоснованное формирование организационных  структур управления - актуальная задача современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике.

    Цель  данной курсовой работы:

• рассмотреть возможности совершенствования путей совершенствования системы управления и организационной структуры таможенных органов РФ.

    Для реализации данной цели необходимо решение следующих задач:

• обобщение основных теоретических подходов к формированию организационных структур;
• изучение организационных структур в таможенных органах;
• понятия и принципов построения организационных структур;
• изучение типов организационных структур;
• рассмотрение организационных структур в таможенных органах Российской Федерации  путём анализа изменений в их структуре.

    1. Теоретические основы организационных структур управления

    1.1. Понятие и роль организационных структур в эффективности управлении

    Существуют  различные трактовки термина  «организация». В одних случаях  он употребляется для обозначения  деятельности по упорядочению всех элементов  определенного объекта во времени  и пространстве. Такое толкование близко к понятию «организовывать». Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей[10].

    Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Структура управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей.

    Элементами  структуры управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то, или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    В процессе управления огромная роль принадлежит  организационной структуре, поскольку  с ее помощью структурируются и формализуются подходы и методы управления, определяются группы исполнителей, разрабатываются системы контроля и внутриорганизационных взаимоотношений, то есть осуществляются все необходимые действия, направленные на достижение целей, которые ставит перед собой та или иная организация. Таким образом, очевидно, что от правильного выбора организационной структуры, от ее успешного соединения с функционированием всей организации и способности обновляться зависит жизнь организации[12].

    При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в структуре управления формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые – отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между  так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

    Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого[28].

    Организационную структуру любой коммерческой фирмы, больницы, банка, правительственного, государственного учреждения и т. п. следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности организации влияют:

• реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и должностных обязанностях;
• политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
• полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления (низшем, среднем и высшем).

    Рациональная  структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства. 

    Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия  для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

    Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для  планирования и осуществления мероприятий  по совершенствованию управления[10].

    Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учётом двух направлений оценки её функционирования:

• по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;
• по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию организации и результатам.

    Критерием эффективности при сравнении  различных вариантов организационной  структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на её функционирование.

    Показатели, используемые при оценках эффективности  аппарата управления и его организационной  структуры, могут быть разбиты на следующие две взаимосвязанные  группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации, и затраты на управления.
2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда.

    При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут  оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности без изменения (ухудшения) остальных[5].

    1.2. Процесс формирования организационных структур

    Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления. Этот процесс можно сгруппировать в три крупные стадии:

• формирование общей структурной схемы аппарата управления;
• разработка состава основных подразделений и связей между ними;
• регламентация организационной структуры[5].

    Формирование  общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование, как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационный экономический механизм, способы переработки информации, кадровое обеспечение).  

    К принципиальным характеристикам организационной  структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести[10]:

• цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению;
• общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение;
• число уровней в системе управления;
• степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления;
• основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой;
• требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

    Основная  особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры  управления — разработки состава  основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам. Но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления, распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей.

    Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные  единицы (отделы, управления, бюро, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

    Третья  стадия — регламентация организационной  структуры — предусматривает  разработку количественных характеристик  аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: 

       

•  определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
• определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
• распределение задач и работ между конкретными исполнителями, установление ответственности за их выполнение;
• разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в т.ч. на основе автоматизированной обработки информации).

    1.3. Закономерности реструктуризации

    Реструктуризация — это радикальный способ преобразования организации, означающий изменение всех ее составляющих или структур: структуры собственности, активов и пассивов, производственной и организационной структур управления[28].

    Необходимость реструктуризации предприятия возникает, как правило, в трех ситуациях:

• предприятие находится в кризисе;
• текущее состояние предприятия удовлетворительное, однако  прогнозы  его  деятельности  неблагоприятны:   падение конкурентоспособности, отклонение фактического состояния от запланированного; здесь реструктуризация — реакция на негативные изменения, пока они еще не стали необратимыми;
• благополучные  и  быстро  растущие  предприятия,   наращивающие отрыв от своих конкурентов на основе уникальных конкурентных преимуществ.