Теоретические основы корпоративной системы управления проектами

В данном докладе мы не будем подробно останавливаться на особенностях систем бюджетирования функциональных организаций, так как они достаточно подробно описаны в [25]. Доклад посвящен бюджетированию в финан. проектно-ориентированных и матричных организациях.

Для финан. проектно-ориентированных и матричных организаций нельзя сказать какая система важнее или первичнее: бюджетирование или управление финан. проектами. Процесс планирования является итеративным процессом, поэтому выходные данные одной системы являются входными данными другой и наоборот. На основании данных по планированию работ финан. проекта, формируются бюджеты, на основании бюджетов корректируются планы работ и ресурсов. Из вышеизложенного можно сделать вывод, что совместное применение современных методик бюджетирования и многофинан. проектного управления является гибким инструментом управления организацией в целом. В результате создания систем управления организацией, обеспечивающих гибкое многофинан. проектное управление и бюджетирование как каждого отдельного финан. проекта организации, так и всей их совокупности, становится возможным:

- оперативное реагирование на изменения в конъюнктуре рынка и изменяющиеся желания потребителей;

- наиболее точное определение влияния каждого финан. проекта на текущее и прогнозное финансовое состояние организации;

- сведение в единый финансовый баланс множества финансовых потоков по финан. проектам организации;

- формирование традиционных годовых бюджетов с учетом всех финан. проектов, ведущихся в организации;

- ориентация финансовой политики организации на решение конкретных задач;

- объединение бизнес-процессов управления финан. проектами и финансового планирования;

- повышение эффективности процедур финансового контроля финан. проектов;

- эффективное перспективное планирование финан. проектов с учетом текущей и прогнозной финансовой информации организации;

- построение четкой модели интеграции стратегических целей компании, реализуемых в финан. проектах, с информацией о текущем финансовом состоянии организации и бюджетного планирования.

Как уже было сказано, большинство организаций постепенно приходит к пониманию необходимости  совместного использования систем бюджетирования и управления финан. проектами. Но применимы ли методы традиционного бюджетирования для финан. проектно-ориентированных и матричных организаций. При традиционном формировании бюджетов на основе календарного или финансового года создается искусственный временной предел. При управлении финан. проектами бюджет должен составляться на финан. проект в целом (а это может быть и 10 лет, и больше), поэтому традиционные инструменты бюджетирования неприменимы для финан. проектных организаций. Неизменным остается принцип формирования бюджета по центрам затрат, однако если в функциональной организации центры затрат – это подразделения или отделы компании, то в финан. проектной организации центрами затрат могут быть уровни структуры декомпозиции работ (WBS), ответственные или те же подразделения и отделы.

Под бюджетированием финан. проекта понимается определение стоимостных показателей выполняемых в рамках финан. проекта работ и финан. проекта в целом, процесс формирования бюджета финан. проекта, содержащего установленное (утвержденное) распределение затрат по видам работ, статьям затрат, по времени выполнения работ, по центрам затрат или по иной структуре.

Бюджет финан. проекта включают в себя суммарные оценочные затраты, необходимые для реализации финан. проекта. Прежде чем приступать к реализации финан. проекта, необходимо определить требования по объемам работ и требования к бюджету. Оба эти фактора являются крайне важными, поскольку представляют собой целевой план, с которым сравнивается выполнение финан. проекта. В течение всего жизненного цикла финан. проекта необходимо контролировать финансирование, сравнивать его с планом и при необходимости вносить поправки и изменения. По окончании финан. проекта определяется освоение затрат, для чего фактические затраты сравниваются со значениями, заложенными в бюджете.

Перед руководством финан. проекта всегда стоит задача выполнения финан. проекта в срок, в рамках установленного бюджета и с надлежащим качеством. В связи с ограниченностью бюджета финан. проекта, с неизбежностью возникают конфликты между подразделениями, вовлеченными в реализацию финан. проекта, за финансовые ресурсы. На более высоком уровне иерархии организации возникают конфликты между финан. проектами и группами финан. проектов.

В дальнейшем необходимо выполнение финан. проекта в рамках установленного бюджета. В случае превышения бюджета, финан. проект может быть закрыт или приостановлен. Следовательно, одним из необходимых условий реализуемости финан. проекта наряду с планированием и контролем содержания финан. проекта (scope), определением состава работ, является и осуществление точного финансового планирования и контроля (бюджетирования). Можно выполнить идеальное планирование финан. проекта: определить содержание, состав работ и т.д., но все эти усилия будут бесполезны если все участки финан. проекта не будут вовремя и в достаточной степени обеспечены финансовыми ресурсами.

В условиях рынка именно система бюджетирования финан. проекта становится основой его планирования. Вся система планирования финан. проекта должна строится на основе бюджетирования, т.е. все затраты и результаты должны иметь строго финансовое выражение. Планирование состава работ финан. проекта и финансовое планирование (бюджетирование) финан. проекта – это две части единого целого, две ортогональных системы. Когда бюджет сочетается со сроками, он служит программой для выполнения работ и предоставляет наиболее важный инструмент управления финан. проектами. Если само по себе планирование работ финан. проекта необходимо для того, чтобы четко представлять какие ресурсы, в каком объеме и в какие сроки понадобятся для достижения конечного результата финан. проекта, то бюджетирование финан. проекта – это максимально точное выражение всех планируемых показателей и ресурсов в финансовых терминах.

В конечном итоге, одной  из основных задач финансового планирования (бюджетирования) финан. проекта является составление балансовой модели, позволяющей оценить динамику балансовых данных, плана прибылей и убытков, движения денежных средств, важнейших показателей рентабельности, оборачиваемости и других при тех или иных условиях как по отдельным финан. проектам, так и по организации в целом. Простейшая балансовая модель по финан. проекту выглядит следующим образом:

, где 

В финансовый баланс по финан. проекту входят:

А. Притоки – выручка от реализации продукции (услуг), получаемых в ходе реализации работ финан. проекта, определяемая по конечной (реализуемой на сторону) продукции, прочие и внереализационные доходы, доходы (за вычетом налогов ) от реализации имущества и нематериальных активов (в частности при прекращении финан. проекта), а также от возврата (в конце финан. проекта) оборотных активов, уменьшение оборотного капитала на всех шагах расчетного периода;

Б. Оттоки – вложения в основные средства на всех шагах расчетного периода, ликвидационные затраты, вложения средств на депозит и в ценные бумаги других хозяйствующих субъектов, в увеличение оборотного капитала, компенсации (в конце работ финан. проекта и финан. проекта в целом) оборотных пассивов.

Эскиз графика финансового  баланса представлен на рисунке 8.

 
Рисунок 8 -  Эскиз графика финансового баланса по финан. проекту

 

Если не учитывать  условия неопределенности и риска  реализации каждого отдельно взятого финан. проекта, то достаточным (но не необходимым) условием финансовой реализуемости финан. проекта является неотрицательность на каждом моменте времени реализации финан. проекта величины текущего финансового баланса.

При распределении денежных средств по бюджетам, финансовый менеджер имеет возможность анализа «узких мест» финан. проекта с точки зрения финансов. С помощью приведенной модели возможно решение следующих задач:

- прогнозирование наличия и движения денежных средств по конкретному финан. проекту;

- проверка финансовой реализуемости финан. проекта;

- определение сроков и объемов необходимых заемных средств;

- анализ целесообразности взятия заемных средств;

- формирование финансово реализуемого финан. проекта с минимальной упущенной прибылью;

- определение срока окупаемости затрат, оценка прибыли за период реализации финан. проекта и создание его целевого плана;

- мониторинг и корректировка финансового плана финан. проекта с учетом его фактического выполнения;

- построение и анализ консолидированного финансового баланса по группе финан. проектов в разрезе различных критериев, характерных для каждой отдельно взятой организации;

- разукрупнение, детализация консолидированного финансового баланса на группу финансовых балансов по объектам;

- анализ отдельно взятого налога по финан. проекту на динамику его затрат;

анализ целесообразности применения методов налоговой оптимизации (изменение учетной политики по финан. проекту, изменение структуры затрат по финан. проекту и т.д.).

Далее, данные по бюджетированию отдельных финан. проектов консолидируются и агрегируются на уровне групп финан. проектов и организации в целом, и на основании этих данных проводится финансовое планирование, планирование балансового результата, планирование калькуляционного результата, планирование движения денежных средств и т.д. по организации в целом.

Если по финан. проекту уже выполнено планирование работ и ресурсов, то все эти показатели должны приобрести финансовое выражение. Итак, бюджетирование финан. проекта – это часть функции планирования, которая также обслуживает контрольный механизм, давая основу для сравнения, измерения, объяснения и корректировки фактических данных. Если основой планирования финан. проекта является формирование структуры декомпозиции работ (WBS), то в основе финансового планирования (бюджетирования) финан. проекта лежит определение структуры статей затрат. По каждому финан. проекту в зависимости от его специфики определяются и устанавливаются статьи затрат, каждая из которых может состоять из нескольких статей, необходимых для оптимального планирования и контроля финансов по финан. проекту.

В финан. проектах различных типов начальное планирование бюджета должно начинаться не менее чем за 1-3 года до начала выполнения финан. проекта, задолго до того, как окончательно будет определен объем работ. Данный процесс называется составлением бюджета финан. проекта сверху вниз. Составление бюджета сверху вниз включает определение затрат на финан. проект на верхнем уровне. Обычно подобное определение затрат производится руководством, ответственным за материальные активы, либо группой планирования затрат, выполняющей схожие функции. Цель составления бюджета сверху вниз – долгосрочное планирование. Как правило, бюджеты, составляемые сверху вниз, не учитывают деталей финан. проектов и поэтому не могут дать точного представления о затратах.

Составление бюджета  снизу вверх начинается с планирования бюджетов отдельных компонентов финан. проекта, находящихся на низших уровнях, и последующего объединения этих бюджетов на боле высоком уровне. Подобные процессы обычно выполняются руководителями финан. проекта или ответственными за формирование графика финан. проекта, которые, как правило, затрачивают много времени на сбор и обработку детализированной информации, но и получаемые ими результаты имеют более высокую точность.

В целях более эффективного планирования затрат используется комбинация составления бюджета как сверху вниз, так и снизу вверх. Например, на ранних стадиях планирования составление бюджета производится сверху вниз, а затем по мере разработки финан. проекта происходит работа над деталями финан. проекта снизу вверх; при этом необходимая для уточнения деталей информация поступает от соответствующих участников команды финан. проекта. По мере выполнения финан. проекта оценки бюджета следует пересматривать, постоянно вносить в них необходимые изменения и оценивать их соответствие запланированным показателям. Все изменения в бюджете необходимо сразу же фиксировать в документах, а затем использовать данные изменения для расчета бюджетных сумм на основании самых последних показателей.

Для того, чтобы каждый финан. проект, группа финан. проектов и организация в целом были управляемы, необходимо внедрение современных информационных систем и интеграционных модулей между системами бюджетирования и управления финан. проектами. Рассмотрим более подробно реализацию подхода к бюджетированию финан. проектов в одной из систем корпоративного управления финан. проектами Primavera Enterprise.