Теоретические и практические аспекты разработки и реализации стратегии предприятия

    4 этап   -  формирование системы стратегических  целей развития  предприятия.

    На  этом этапе работы на основе осознания  миссии, состояния и перспектив изменений во внешней среде предприятия, выявление его сильных и слабых (проблемных) сторон жизнедеятельности определяется система стратегических целей его функционирования на период разработки стратегии.

    Для дальнейшей работы по разработке стратегического  плана (стратегии деятельности) сформулированные цели должны иметь следующие признаки: содержание, объем, способ выражения, уровень которого необходимо достичь и имеющийся период времени для достижения конечного результата.

    Процесс формирования целей состоит из двух взаимосвязанных этапов работы:

    1.  Качественного определения целей,  например, завоевания рынка, достижение достаточного увеличения прибыли для финансирования деятельности предприятия или вхождение в новые сферы, (ниши рынка) и прочее.

    2.   Уточнение,   согласование,  конкретизации и количественного определения поставленных целей в виде системы важнейших показателей хозяйственно-финансовой деятельности, которых стремится достичь предприятие в  определенный  период времени.   Например,   темпы роста  объема продажи, показатели эффективности использования ресурсов, уровень прибыльности инвестированного капитала, уровень дивидендов, которые выплачиваются и прочее.   Принципиальное  отличие стратегического планирования  от традиционного заключается в том, что значение этих показателей определяется не путем экстраполяции их достигнутых значений,  а на основе поставленных качественных целей.

    5 этап - разработка  стратегических альтернатив  развитию предприятия  и их оценка (выбор).

    Поставленные цели развития предприятия могут быть достигнутыми разными способами. Для их определения и следующей оценки эффективности разрабатываются стратегические альтернативы, т.е. разные варианты дальнейшего развития. Их отличительными признаками есть формы, методы, средства, пути, время достижения поставленных целей, степень достижения каждой из них, объем ресурсного потенциала, который будет использоваться, и прочее.

    Оценка  разработанных стратегических альтернатив  и выбор наиболее целесообразной для реализации проводится за следующими основными параметрами:

    -   согласованность стратегии с внешней средой.   В процессе этой оценки определяется, насколько разработанная стратегия отвечает прогнозируемым изменениям экономики страны, правовым условиям деятельности торгового предприятия и конъюнктуре потребительского рынка;

    -  внутренняя сбалансированность  стратегии. В процессе такой оценки определяются и согласовывают между собой отдельные стратегические цели и политики торгового предприятия, а также мероприятия по обеспечению реализации стратегии. При этом особое внимание обращается на их непротиворечивость, логическую последовательность и согласованность во времени;

    -  реализованность  стратегии с  учетом  имеющегося ресурсного  потенциала предприятия. В процессе такой оценки в первую очередь,  рассматриваются   принципиальные   возможности   торгового   предприятия   в формировании финансовых ресурсов за счет собственных источников для обеспечения всех  начерченных направлений его развития.   Кроме того, оценивается уровень квалификации персонала и его технической оснащенности из позиции возможности реализации избранной стратегии;

    -   приемлемость уровня рисков, связанных  с осуществлением стратегии. Переход к новому качеству и росту объемов торговой деятельности сопровождается, как правило, ростом уровня всех основных видов хозяйственных рисков, особенно финансовых и инвестиционных. Поэтому в процессе оценки необходимо определить, насколько уровень этих рисков есть благоприятным для деятельности торгового предприятия из позиции их возможных отрицательных финансовых следствий;

    - результативность стратегии. Оценка результативности стратегии торгового  предприятия  базируется,  прежде  всего,   на  определении экономической эффективности ее реализации. Вместе с тем, оцениваются и внеэкономические результаты, которые достигаются в процессе реализации этой стратегии (рост деловой репутации торгового предприятия; повышение уровня управляемости структурными единицами и подразделами.

    Выбор конечного варианту стратегического развития предприятия осуществляется на основе комплексного изучения рассмотренных параметров, оценки степени значимости каждого из них.

    6 этап - осуществление мероприятий, которые направлены на реализацию разработанной стратегии развития предприятия.

    Избранный вариант стратегической альтернативы развитию предприятия есть лишь общей концепцией его деятельности в перспективном периоде.

    Реальность  достижения поставленных стратегических целей обеспечивается разработкой  мероприятий, которые направлены на реализацию разработанной стратегии.

    Такими  мероприятиями есть:

    1. Разработка системы обеспечивающих (функциональных) стратегий, которые определяют стратегические цели и основы управления отдельными видами деятельности предприятия, ресурсами, которые используются, экономическими   показателями   и направлениями   деятельности   торгового предприятия в рамках всего периода разработки общей стратегии.

    2. Формирование  политики предприятия за  отдельными  важнейшими, направлениями деятельности, которые представляют собой форму будущей реализации его общей стратегии в разрезе отдельных целей и аспектов     торгово-финансовой     деятельности     в     краткосрочном периоде.

    3. Разработка   системы   тактических   планов   ведения   хозяйственно-финансовой деятельности, в которых устанавливается последовательность и сроки достижения отдельных целевых стратегических показателей в рамках отдельных временных периодов, определяются целевые показатели деятельности отдельных структурных подразделов предприятия, которые должны быть достигнуты, эффективность использования отдельных видов ресурсов.

    7 этап - мониторинг  хода реализации стратегии и оценка необходимости ее корректирование.

    На  этом этапе работы, который длится на протяжении всего периода осуществления стратегии, проводится мониторинг достижения поставленных стратегических целей, контролируется состояние внутренней и внешней среды предприятия.

    Нарушение сроков или уровня достижения отдельных целевых показателей, непрогнозируемые изменения в ресурсном потенциале или конкурентной позиции предприятия.

    Итак, в этом разделе нами раскрыты понятие стратегии предприятия, и типы и особенности разработки содержание которых заключается в следующем. Формирование стратегии развития предприятия разрешает определить направление поведения предприятия на рынке с учетом условий внешней среды и возможного характера их изменения; оценить конкурентоспособность и стратегические преимущества предприятия; сформулировать глобальную цель его деятельности и стратегические цели; определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование. 

РАЗДЕЛ 3

Стратегии деятельности отечественных  и зарубежных торговых предприятий. 

    В двух предыдущих разделах нами были рассмотренные теоретические аспекты разработки и реализации стратегии на предприятии. Стратегия необходимая любому предприятию, которое претендует на успех, чтобы определить, в каком направлении оно будет развиваться. В сущности, выбор стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, которые приоткрываются перед предприятием, оно избирает конкретное направление. Хорошо разработанная стратегия - основа повышения конкурентоспособности предприятия, сильной конкурентной позиции.

      Итак, выучим опыт разработки и реализации стратегии предприятий. Стратегическое ведение бизнеса, другими словами ориентация его на стратегический менеджмент, формируется под влиянием факторов внешней и внутренней среды и базируется на таких составных, как миссия, целые, стратегия, тактика и стратегические решения.

    В программе развития сеть магазинов „свет” сделала важное ударение на условиях обслуживания потребителей.  А именно, ввела программу „тотальний сервис”. В рамках данной программы покупателям  большой техники  и электроники все дополнительные услуги предоставлялись бесплатно, по принципу „усе включено”.

    Покупатели  получили возможность бесплатно  обменивать технику. Если, например, бытовая  техника не подошла за размером или  комплектацией, то она будет заменена. Теперь у покупателей  появился целый месяц, для того чтобы принять решение относительно приобретенного товара.  Больше того, теперь при покупке бытовой техники или электроники, к бесплатной доставке, добавленный еще комплекс бесплатных услуг - установление, подключение, настройка и тестирования большой техники и трудной электроники. Это значительно выйдет дешевле, так как стандартное установление, например, кондиционеру обойдется в 200-300$.

    Стратегическая  программа торговой сети „стеф” также  развивалась за двумя направлениями. Во-первых, было проведено изменение названия бренду. Теперь торговые места имеют название „стоп-стоп”. Вместе с изменением названия, были приняты шаги  для повышения качества обслуживания. Второе направление  развития - это расширение сети, в результате которого сейчас компания имеет более чем сто двадцать торговых мест. Кроме того, в данное время проходит разработка новой торговой марки, которая будет представлена в разных кафе, кинотеатрах, игровых кортах, торговых центрах. Таким образом, компания надеется расширить форматы продажи и привлечь новые сегменты рынка.

    Стратегическая  программа сети супермаркетов „перехрестя” базировалось на двух основных компонентах. Первый это оригинальная программа  лояльности. Ее участники имеют возможность  повышать уровень персональной скидки каждые два месяца. При этом система очень демократическая: покупатели премируются не на сумму покупки, а за частоту визитов в магазин. Шкала скидок разбита на 12 уровней. Вторым и внутренним преимуществом компании является программа формирования базы данных постоянных покупателей, которая будет в будущему использованная для увеличения эффективности маркетинговых программ.

    Второй  компонент включает у себя активное освещение деятельности торговой сети на примере наиболее технологического и большого ее магазина. Преимущества гипермаркета заключаются,  перед всем, в уникальном ассортиментах товаров, расширенному собственным производством, более низких ценах и особом комфорте и удобстве в обслуживании покупателей. Таким образом, гіпермаркет, как составная часть сети, подчеркивает лидерство бренду „перехрестя” на рынке розничной торговли.

    Основным  конкурентом сети „бі Лайн” в  России есть сеть МТС, история которой  является примером  наступательной стратегии развития и в целом, успешного менеджмента и маркетинга.

    Компания  „ Мобильные Телесистемы” была создана московской городской телефонной сетью (МIТС). И постепенно начала завоевывать  мобильные телефонные сети России. Основным  корпоративным преимуществом  МТС есть сильная организационно-технологическая база. Достаточно посмотреть на взаимосвязь услуг, которые предоставляет компания, таких как автоматическая система сервиса абонента и „інтернет-система сервиса абонента”. Они разрешают клиентам компании дистанционно руководить практически всеми дополнительными сервісами и получать необходимую информацию. Основным маркетинговым преимуществом компании является способность эффективно работать одновременно на разных рынках (социальному, доходному и вековому) сегментах ринка мобильной связи. Слабые и сильные стороны компании отображенные в SWOT-анализе  разработанному компанией  МТС. 

    SWOT-анализ  условий формирования  стратегии