Технология принятия решений

сколько и мелким поручениям. Отдельные части административного аппарата

переходят в состояние метко  названное "административным склерозом".

Следствием этого является недостаточная подготовленность и обоснованность

принимаемых решений.

При отсутствии четкой, продуманной политики, контроля над работой экспертов,

строгого анализа их предложений  могут появиться несогласованные и даже

противоречивые решения.

Итак, возросшая сложность проблем  выбора требует подготовки и использования

специалистов-профессионалов по анализу вариантов принимаемых решений;

разработки и практического  использования специальных методов анализа и

сравнения сложных альтернатив, возникающих в процессе выбора.

 

2.5 Информационные системы для  принятия решений.

 

Широкое внедрение в нашу жизнь ЭВМ привело к вытеснению человека из многих

сфер деятельности. В первую очередь  вычислительным машинам были переданы

стандартные операции, принятые и  утвержденные процедуры (банковские операции,

бухгалтерские расчеты). Далее наступила  очередь повторяющихся решений в

одинаковых или почти одинаковых ситуациях. В настоящее время уже написаны и

используются эвристические программы  для решения задач, бывших в прошлом

предметом творческой деятельности человека - доказательство теорем, решение

сложных логических задач и т.д.

В сложных системах, включающих в  себя коллективы людей, информационные

системы управления рассматриваются  многими как универсальное средство,

гарантирующее современный уровень  и высокое качество управления.

Мы рассмотри эти системы  только с одной стороны - с точки зрения возможности

их использования в административном аппарате при решении задач выбора в

уникальных ситуациях. При этом будем иметь в виду довольно распространенное

понимание информационной системы, как  системы, основу которой составляет ЭВМ,

причем информация от ЭВМ поступает  непосредственно руководителю.

Примерно 15 лет назад информационные системы провозглашались уникальным

средством, способным резко улучшить работу административного аппарата. В ту

пору создавалось впечатление, что все дело в необходимом количестве и

быстродействии ЭВМ. Информационные системы несли с собой в  административный

аппарат улучшение качества решений, сокращение штатов рядовых сотрудников,

увеличение четкости и оперативности  работы. Сейчас во многих странах

высказывается мнение, что эти надежды  не оправдались. Введение ЭВМ фактически

не привело к сокращению штатов, кое-где даже появились дополнительные

должности программистов и операторов. К сожалению методики оценки

эффективности информационных систем не позволяют объективно замерить

возросшую эффективность принимаемых  уникальных решений. Остаются

субъективные заверения, что принимать решения стало легче, так как теперь

имеется достаточно информации. Но и  это утверждение не всегда соответствует

реальному положению дел. Как пишет  американский ученый И.Гус, "несмотря на

миллиард долларов, потраченный  американской промышленностью, нет

доказательств, что ЭВМ помогли  руководителям принимать лучшие решения".

Попробуем подвергнуть анализу  основной довод сторонников информационных

систем: принятию более качественных и более обоснованных решений  препятствует

недостаточное количество информации. Довод этот основан на предположении,

что информация, необходимая для  принятия обоснованных решений существует и ее

только нужно ввести в ЭВМ. В  действительности во многих случаях дело обстоит

совсем не так. Покажем это на примере.

Пусть перед руководством ведомства  А стоит задача разработки предложений по

формированию пятилетнего плана. Продукция предприятий ведомства А нужна

предприятиям ведомства Б, В, Г  и Д. Заявки этих ведомств превышают

возможности их удовлетворения. Необходим выбор, который и должен быть

заложен в качестве основы пятилетнего плана. Поставим вопрос, на какой

информации должен быть основан этот выбор? Разумно предположить, что следует

оценить перспективы развития отрасли, сопоставить ее продукцию с аналогичной

мировой продукцией, оценить важность этой продукции для предприятий других

ведомств, оценить квалификацию сотрудников, перспективы развития предприятий

и т.д.

Большинство приведенной выше информации имеет качественный, трудно

формализуемый и субъективный характер. Эта информация крайне важна, но и

получить ее трудно. Ясно, что ЭВМ  сама по себе никак не поможет в  получении

такой информации.

Как известно, ЭВМ хранит и обрабатывает только количественную информацию,

ясную и четкую. Любой пропуск  или умолчание, несвоевременная  подача данных

могут губительно отразиться на рекомендациях, полученных от ЭВМ. Только люди

способны оперировать с неполными данными, восполняя на основе опыта и

интуиции недостающую информацию.

Информационные системы по своему замыслу предполагают возможность для

руководителей ведомств располагать  всей информацией нижестоящих сотрудников,

знать все потаенные резервы и запасы, все тактически неверные, но иногда

стратегически неплохие решения. Несмотря на внешний эффект этого замысла, он

трудно реализуем, а во многих случаях  и не нужен. Естественно сопротивление

этому замыслу рядовых сотрудников  административного аппарата, которым

угрожает возможность проверки каждого их шага. Как реакцию на это можно

предвидеть стремление не принимать  каких-либо самостоятельных решений, ибо,

как известно, кто ничего не решает, тот и не ошибается. Централизованная

проверка всех промежуточных решений является именно тем стилем управления,

который искореняет инициативу у сотрудников. Подобные побочные эффекты не

могут не сказаться на эффективности  информационных систем.

На самом деле в настоящее  время опасности больших изменений  в стиле

подготовки уникальных решений, связанной  с применением ЭВМ, уже не

существует. Одна из причин этого заключается  в практике разработки

информационных систем. В большинстве  случаев их разработчики по образованию

и опыту деятельности были совершенно не знакомы со спецификой работы

административного аппарата (да и  не всегда стремились ее узнать). Весьма

распространенное в среде математиков  и программистов стремление к

оптимальным решениям часто приводило  к неумению вникнуть в суть фактических

процедур принятия решений, в связи с чем возникало взаимное непонимание между

разработчиками и сотрудниками аппарата, что резко снижало возможность

реального влияния на принятие решений.

Широкое распространение в административном аппарате информационных систем

может привести к двум серьезным опасностям.

Первая из них связана со стремлением  к выражению всех данных в

количественном виде, с сбору  любой количественной информации. Эту опасность

можно заметить на примере США, где  в ЭВМ вводится множество так  называемых

числовых индикаторов, на базе которых  и строятся псевдообъективные модели.

Однако громадный объем неподдающихся  анализу данных ничем не улучшает процесс

принятия решений. И.Гус приводит пример работы транспортной комиссии в

Калифорнии, для нужд которой была создана информационная система на

современных ЭВМ, включающая огромное количество данных (1100 магнитных

лент!). В итоге работы комиссии транспортные проблемы не получили надлежащего

решения. Руководителя обычно захлестывает поток информации, и он, как

говорит Р.Хилсмен, "не в состоянии  даже прочесть ее, не говоря уже о  ее

разумной использовании".

Вторая опасность состоит в  том, что наличие "передового средства управления"

в ряде случаев может позволить  сотрудникам административного аппарата не

проводить основной работы по улучшению методов подготовки принимаемых

решений. Наличие или отсутствие ЭВМ может оказаться дезориентирующим

критерием качества управления.

Итак, информационные системы в  их традиционном виде мало что могут  дать для

решения проблем сложного выбора в уникальных ситуациях. Это естественно, так

как каждая из таких проблем требует специальных способов получения

необходимой информации. Существенная часть этой информации представляет

собой качественные суждения экспертов. Наряду с этим могут иметь место и

количественные данные объективного характера. Если необходимая информация

получена, ее нужно хранить, особенно если речь идет о сотнях и тысячах

альтернатив. Для этих целей следует, конечно, использовать ЭВМ. Но она

выступает при этом лишь как большое и удобное устройство для хранения и

вспомогательной обработки необходимой  информации.

 

 

3.Роль руководителя в процессе  принятия решений

 

В предыдущих разделах уже неоднократно упоминалось о роли менеджера  в

процессе принятия решения. Можно выделить четыре основные функции

руководителя в этом процессе:

1.              Руководитель должен управлять  процессом выработки решения;

2.              Руководитель выдвигает задачу  для решения, участвует в ее

конкретизации и выборе оценочных  критериев. Умение правильно определить и

поставить задачу – важнейшая его  обязанность, творческая часть его  работы.

3.              Руководитель выполняет сложную  работу по самому принятию

решения.

4.              Руководитель организует выполнение  решения.

Можно выделить два основных типа работников, участвующих в процессе

подготовки и принятия решения [2, 14]: аналитики (системные) и собственно

руководители. Большинство руководителей  в процессе совместной работы с

аналитиками над постановкой задачи обнаруживают такие проблемы и возможности,

о существовании которых не было известно ни тем, ни другим.

Как правило, аналитики добиваются ясной, логически стройной, по возможности

математической постановки задачи. Однако, такая постановка в глазах

руководителя может казаться плохо приспособленной к сфере его деятельности.

Со своей стороны аналитик склонен  недооценивать роль интуиции и прошлого

опыта, он склонен заострять внимание скорее на выборе и применении методов

обоснования решений, нежели на целесообразности и эффективности их

использования. Руководитель должен принимать решения, опираясь на варианты,

проработанные аналитиками, среди  которых выбрать оптимальный  чаще всего

сложно. Интуиция же руководителя должна использоваться в дополнение, а не как

замена результатов работы аналитиков.

Аналитики рассматривают принятие решения как самостоятельный  процесс, для

руководителей же принятие решения  является лишь частью всего процесса

управления, где необходимо учитывать  и объективные, и субъективные факторы,

влияющие на решение проблемы.

Руководитель выбирает единственный вариант решения из предлагаемых

аналитиками. Он должен вовремя получить данные анализа, пусть даже неполные.