Технология мотивации персонала на примере ООО «КАДОС»

• Повышение профессионального уровня работников

Планируется увеличить профессиональный уровень  работников предприятия с целью  повышение качества выпускаемой  продукции

• Внедрение новых методов управления производством

Реализация  этого пункта позволит в значительной степени снизить издержки производства, повысить эффективность процесса управления, увеличить качество услуг и т.д.

 

      2.2.Технология мотивации  персонала на предприятии

В что в процессе мотивации сотрудников к работе, ООО «Кадос» делает упор на материальное стимулирование работников, основанное на различных поощрениях по результатам работы. На предприятии сформулирована четкая система денежных поощрений работников.

Рассмотрим  подробнее эту систему.

     Размер  заработной платы должен превышать  объем финансовых средств нужных работнику для восстановление затраченных на работу работником энергетических (физических, интеллектуальных и т.п.) ресурсов. Если объем средств недостаточен для восстановления затраченных энергетических ресурсов и на общее поддержание своей индивидуальной жизни, то в работнике будет укрепляться неудовлетворенность и негатив по отношению к работе, что неминуемо скажется на результатах его труда. Это ограничения со стороны работника.

     С другой стороны, объем средств, выплачиваемых  работнику в качестве оплаты его  труда, должен соотносится с результативностью его труда . Стоимость созданного работником продукта (продукции, услуг и т.п.) включает  в себя, составной частью, материализованную рабочую энергию (наряду со стоимостью материала и всех неэнергетических затрат). Оплата труда должна не только не превышать стоимость созданного продукта, но и не превышать стоимости материализованной рабочей энергии в продукте. Иначе работодатель как предприниматель рискует остаться без прибыли. Это ограничения со стороны предприятия.  
 
 

Оплата труда  каждого работника на предприятии  «разбита» на две составляющих: константная  и переменная, каждая из которых  включает в себя ряд показателей (схема 3) 

Схема 3

     Константная часть оплаты труда:

1. Консервативно-константная (КК) часть оплаты труда  – Базово-должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Характерной особенностью КК оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. КК выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба и т.п.).
2. Годовая константная часть оплаты труда  – дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер.

Переменная  часть оплаты труда

1. Тантьема   - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей. (Например, повышение общей прибыли предприятия, продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке, успешную реализацию стратегических установок, существенное снижение величины издержек производства, значительную экономию ресурсов, повышение эффективности производства и т.п.)

 

       2.  Бонус  – это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту (подтвержденному актом или накладной и счетом фактуры), либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объема реализации продукции, совершенствование качества продукта, повышение производительности труда, увеличение количества продукта без ущерба для качества, уменьшение издержек производства, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

В силу различной  специфики деятельности представителей разных профессий и специальностей бонус подразделяется на:

• коммерческий (для работников коммерческого звена предприятия);
• производственный (для работников производственного звена предприятия);
• сервисный (для работников звеньев, обслуживающих базовый процесс на предприятии).

     Механизм  расчета бонус для работника каждого из этих звеньев, естественно, должен быть свой, в силу принципиального отличия специфики деятельности этих звеньев организации.

     Кроме того,  бонус подразделяется на Личный и Командный.

     Личный  Бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

     Командный Бонус (КБ) –  премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении  и пр.)

 

   2.3 Анализ эффективности  технологии мотивации  персонала

     Для диагностики эффективности системы мотивации на предприятии было проведено социологическое исследование с целью определения удовлетворенности сотрудников системой мотивации.

     На  основании опыта и интуиции автора можно выделить две гипотезы относительно результатов опроса:

     Гипотеза 1: опрошенных полностью удовлетворяет  существующая система мотивации  труда

     Гипотеза 2: рабочие в различной степени  удовлетворены существующей системой, но считают что систему мотивации можно усовершенствовать

     Социологический опрос проходил в несколько этапов:

     1. выбор исследуемой проблемы, формулировка целей и задач, разработка концепции, построение гипотезы (разработка программы);

     2. отработка методик сбора данных;

     3. сбор информации ("полевой" этап);

     4. подготовка данных к обработке и анализу;

     5. обработка и анализ информации;

     6. изложение результатов исследования. 
 
 

     Результаты  анкетирования

     В ходе социологического исследования было опрошено 40 работников организации (из которых 20 человек – управленческий персонал, 20 человек – производственный).  

     Используя результаты опросы, попытаемся проанализировать ситуацию, сложившуюся на предприятии  и дать соответствующие рекомендации.

     В первом вопросе мы попытались выявить степень удовлетворенности работников различными аспектами работы. Результаты мы видим в Приложении 3. Итак, по данному вопросу можно сделать вывод, что персонал наиболее удовлетворен размером заработной платы, разнообразием работы и отношением с коллегами. Наибольшая степень недовольства работников приходится на отношения с непосредственным руководством. Следовательно, можно сказать, что межличностные отношения в организации хорошо развиты только на одном уровне, тогда как в отношении с высшим руководством возникает ряд проблем, которые могут вызвать недовольство подчиненных и негативно сказаться на результатах работы.

     В целом же, персонал, в основном, удовлетворен различными аспектами своей деятельности.

     Следовательно, вполне логичным можно считать тот факт, что на второй вопрос, касающийся дальнейших планов, 25 человек планируют остаться работать в данной организации и только 3 человека выразили желание поменять место работы.

     Очень интересные показатели мы получили при ответе на третий вопрос, касающийся факторов, влияющих на трудовую активность. Материальное стимулирование оказалось безусловным лидером, но работникам так же оказалось небезразлично трудовой настрой коллектива и моральное стимулирование, которое, как говорилось выше, на данном предприятии отодвинуто на задний план.

     Что касается наиболее важных характеристик  работы, речь о которых шла в  четвертом вопросе, здесь персонал почти единогласно сошелся во мнении, что как бы ни было важно моральное стимулирование, высокую заработную плату они всё же ставят во главу угла.

     Результаты  ответа на пятый вопрос, касающийся повышения трудовой активности, так же оказался основан на материальном аспекте. 21 человек из 40 опрошенных сошлись во мнении, что на их трудовую активность может повлиять только повышение заработной платы, 10 человек затруднились ответить и 9 человек предложили различные варианты среди которых повышение сплоченности коллектива, общественное признание и др.

     Шестой  вопрос, связанный с уверенностью работников в завтрашнем дне так же дал неплохие результаты. 23 человека уверены в том, что не потеряют работ и лишь 7 человек выразили беспокойство по поводу их положения в данной организации.  

Весь  анализ данных проводился с помощь программы  Microsoft Excel.  
 

 

      2.4. Рекомендации  по совершенствованию  системы мотивации

     Проведенное социологическое исследование показало следующее:

     1. Организация ведет правильную политику, делая основной упор на материальное поощрение.

     Основой мотивации работников является материально  денежное стимулирование. Применение материально-денежных стимулов позволяет регулировать поведение объектов управления на основе использования различных денежных выплат.

     2. В целом работники предприятия довольны оплатой труда.

     3. В коллективе поддерживается здоровая психологическая атмосфера и высокий трудовой настрой

     4. Моральная мотивация находится на не высоком уровне.

     Исследования  показывают, что у руководителей  ООО «КАДОС» есть существенный резерв в повышении мотивации сотрудников, а именно больше внимания уделять  информированию сотрудников об успехах  того или иного работника, созданию такого общественного мнения в коллективе, когда на хорошего работника смотрят как на образец для подражания и окружают его заслуженным уважением. 

 Рекомендации:

• необходимо начинать работу по мотивированию сотрудников уже с момента их прихода в организацию. При проведении вводных бесед руководитель должен информировать их о своих ожиданиях относительно их продуктивности, но не задавать слишком высокую планку. В противном случае главным побудительным мотивом для них становиться не достижение успеха, а избежание провала.
• Руководитель должен объяснить своим заместителям и помощникам, что не надо безоговорочно принимать действия внешних факторов. Конечно, не следует побуждать людей затушевывать сложность решаемых проблем, однако сообщение о существующих трудностях и барьерах всегда должно сопровождаться конкретными предложениями по их преодолению.
• Руководителю нужно периодически посещать инфраструктурные подразделения. Посещения руководителем подразделений производят мотивирующий эффект, являясь для людей свидетельством внимания руководителя к их повседневной работе.
• Необходимо доходчивое объяснение того, каким образом задачи, выполняемые инфраструктурным подразделением, впишутся в задачи всей организации. По завершении успешных проектов или просто в конце рабочего квартала нужно подчеркнуть, как четкость и оперативность работы соответствующих “незаметных” подразделений повлияла на итоговые результаты. Немаловажно, чтобы и вознаграждение людей, работающих в этих отделах, было приурочено к общеорганизационному успеху. Все это сформирует у них более заинтересованное отношение к выполняемой работе.
• Руководитель должен выяснить, какие стороны выполняемой работы являются для сотрудников самыми привлекательными и почему (лучше вознаграждаются или наиболее престижны). И мотивировать сотрудников, зная их мнение, нужно сообразуясь с их представлением об эффективной работе. Желательно, чтобы сотрудникам предоставлялась при этом  возможность профессионального развития.
• Важно находить оптимальные моменты для поощрения: например, некоторые работники нуждаются в систематической эмоциональной поддержке руководства, для других важнее получить оценку и признание на заключительном этапе работы.