Технология формирования персонала организации на примере Эксплуатационного локомотивного депо Ярославль Главный

На основе собеседований (с сотрудником  службы управления персоналом, а затем  с начальником подразделения) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности.

После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным  сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая  возможность руководству оценить  кандидата непосредственно  на рабочем  месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока  у руководства нет претензий  к новому сотруднику, он принимается  на постоянную работу.

Проанализируем результаты реализации концепции кадровой политики эксплуатационного локомотивного депо Ярославль Главный Прежде всего проанализируем использование трудовых ресурсов на предприятии.

Проводим анализ изменений в  численности и структуре производственного персонала за три месяца 2011 г. и соответственно три месяца 2012 г. в таблице 1.

Таблица 1. ( см. приложение)

 

  Как видно из представленных данных, численность производственного персонала депо увеличилась с 1288 до 1329 чел., то есть на 41 чел., что объясняется ростом предприятия и увеличением объема работ. Структура -производственного персонала за отчетный период изменилась - удельный вес рабочих увеличился,  удельный вес специалистов незначительно сократился,  численность руководителей  и осталась прежней.

Кадровую политику локомотивного депо можно также оценить, используя показатели эффективности работы с кадрами.

Состояние кадров на предприятии может  быть определено с помощью  следующих  коэффициентов:

1) Коэффициент выбытия кадров. Квк определяется отношением количества работников, уволенных по всем  причинам за данный период Рув. к средней численности работников за тот же период Р:

Квк = Рув/ Р*100 %

По имеющимся  данным вычислим коэффициент выбытия за три месяца 2012 года:

Рув=21 человек

Р= 1329 чел.

Квк = 21/1329*100 = 1,6%

Данный  показатель в 1,6 % говорит о том, что выбытие персонала не значительно.

  2)  Коэффициент приема кадров Кпк определяется отношением количества работников, принятых на работу за данный период Рпк. и среднесписочной численностью работников за тот же период Р:

Кпк = Рпк/Р*100 %

Кпк =28/1329 *100=2,1 %

Коэффициент приема кадров за 1 квартал 2012 года составил 2,1 %.

3) Коэффициент   стабильности кадров Кск рекомендуется использовать при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях:

Кск = 1 – (Рув/Р ) * 100 %,

где      Рув= 18 – численность работников уволившихся с предприятия по собственному желанию и из-за нарушения трудовой дисциплины за отчетный период;

Р = 1325– среднесписочная численность работающих на данном предприятии в период, предшествующий  отчетному;

Кск = 1 – (18/ 1325 ) * 100 = 90,91%

Коэффициент стабильности составил 90,91 %. Данный коэффициент  говорит о  достаточно высоком  уровне организации  управления предприятия. В идеале коэффициент  стабильности кадров  должен быть приближен  к 90-95%.

В общем в ТЧЭ- 1 ситуация относительно персонала нормальная, коэффициент выбытия составил 1,6% , коэффициент найма 2,1%  являясь хорошими показателями.

На предприятии разработаны  также и мероприятия по развитию персонала, повышению его квалификации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение.

 

Потребности организации в сотрудниках  меняются с течением времени под  воздействием ряда внешних и внутренних для организации факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение спроса на рабочую  силу на постоянном уровне. Внедрение  новых технологий, прекращение выпуска  определенных видов продукции, падение  спроса на оказываемые организацией услуги могут привести к сокращению спроса как на отдельные категории работников, так и на рабочую силу в целом.

Естественно, что организация должна принять  меры по приведению численности сотрудников  в соответствие с ее реальными  потребностями, т.е. осуществить сокращение численности.

Сокращение численности является крайне болезненным процессом как для увольняемых сотрудников, так и для самой организации, поэтому оно нуждается в эффективном управлении и особом внимании со стороны руководства. Последствия неудачно проведенного сокращения могут ощущаться на протяжении многих лет в виде демотивации оставшихся сотрудников, их недоверия к руководителям, открытой враждебности профсоюзов. Управление сокращением численности представляет собой одну из важнейших функций управления персоналом и требует согласованных действий руководства организации и отдела человеческих ресурсов.

Важнейший элемент эффективной организации по оптимизации численности персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потребности. После этого необходимо произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними, как с точки зрения количества работников (наиболее простая задача), так и с точки зрения их квалификационных характеристик. Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации численности.

Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать  использовать другие, менее болезненные  средства сокращения численности.

Успешное функционирование любой  организации в значительной степени  зависит от ее способности подобрать  необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс  планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько  и какой квалификации сотрудники потребуются организации. На основе сопоставления плана человеческих ресурсов с персоналом, занятым в  организации, определяются вакантные  должности, которые предстоит заполнить.

Процесс отбора персонала для замещения  вакантных должностей состоит из нескольких этапов: определения требований к кандидату, привлечения кандидатов, отбора кандидатов, приема на работу, каждый из которых предполагает использование  специальных методов и участие как сотрудников отдела человеческих ресурсов, так и линейных руководителей. Выбор методов отбора определяется в каждой конкретной ситуации характером вакантной должности, ее важностью для организации, традициями и финансовым состоянием последней, а также квалификацией сотрудников, занятых процессом подбора. Успех отбора в равной степени зависит от эффективности организации в реализации каждого его этапа в отдельности и способности управлять им как единым процессом.

Потребности организации в персонале  могут изменяться не только в сторону  увеличения, но и сокращения. В этом случае руководство вынуждено принять  меры по сокращению численности сотрудников. Как правило, увольнения крайне негативно  сказываются на организации, поэтому  прежде чем начать увольнять сотрудников, организация должна попытаться использовать другие методы сокращения численности. Если же увольнения все-таки неизбежны, они должны быть проведены с соблюдением принципов справедливости и уважения к покидающим компанию работникам.

Основная задача работы заключается  в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости  от требований выполняемой работы. И можно сделать вывод, что  при решении этой задачи следует  учитывать пригодность работника  к выполнению определенных видов  работ, а для определения такой  пригодности необходимо, с одной  стороны, установить требования, предъявляемые  к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников.

Цель работы была достигнута и можно  сказать, что целью формирования кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 1.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации часть 2.
3. Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения. - М.: 
   Дашков и К, 2005.
4. Попов С.Г.. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Ось-89, 
   2004 г.
5. Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие.- М.: ИНФРА-М, 2002.
6. Вертакова Ю.В., Козьева И.А., Кузьбажев Э.Н. Управленческие решения - 
   разработка и выбор. М.: Кнорус, 2005.
7. Ильин А.И. Управление предприятием - Минск; высшая школа, 2005.
8. Кусков А.Н. Менеджмент: учебное пособие.- М.: МГИ, 2004.
9. Менеджмент. Учебное пособие. /Под ред. Казначевской Г.Б.- Ростов н/Д:«Феникс», 2004.
10. Менеджмент: учебник. /Под ред. Щегорцова В.А..- М.: ЮНИТИ, 2005.