Технология формирования персонала организации на примере Эксплуатационного локомотивного депо Ярославль Главный

1) осуществляет  внедрение новой техники и  оборудования.

Для выполнения возложенных на него функций главный  инженер обязан:

контролировать  работы связанные с капиталом, косметическим  ремонтом, приобретением запчастей (к электровозам, тепловозам);

Зам начальника депо по эксплуатации.

На зама начальника депо по эксплуатации возлагаются  следующие функции:

1) контроль  работы дежурных депо, старшего  нарядчика, зав бригадами;

2) контроль  локомотивных бригад.

Для выполнения возложенных на него функций зам  начальника депо по эксплуатации обязан:

контролировать  качественную работу локомотивных бригад по перевозке пассажиров и грузов;

 обеспечивать  своевременный приход локомотивных  бригад на работу;

 разбор случаев брака в работе;

 наказывать или поощрять рабочих локомотивных бригад;

 контролировать  выход локомотивов из депо.

Дежурный по депо.

На дежурного  депо возлагаются следующие функции:

1) контроль  лиц которые непосредственно подчиняются дежурному по депо, неукоснительное выполнение ими приказов, распоряжений и указаний ОАО «Российские железные дороги», Локомотивное депо Ярославль-Главный (ТЧ-1).Для выполнения возложенных на него функций дежурный депо обязан:

1) контроль  рабочих мед аппарата, мастеров  по ТО, слесарей, машинистов экипировки;

2) доводить  приказы, указания и распоряжение  до рабочих;

3) своевременный  доклад руководителю предприятия  о случаях брака, неисправностях, травматических случаев, неготовности  работников смены к выполнению  своих обязанностей.

Задачи  службы  управления  персоналом  следующие:

1.  планирование  персонала;

2.  снизить текучесть кадров;

3. создать  хорошие  условия  труда;

4. обеспечить  каждого  работника  постоянным  рабочим  местом;

5. стимулирование  персонала;

6.  образование  и  повышение  квалификации  в  заинтересованных  кадрах;

7.  продвижение  по  службе;

8. вознаграждение  за  хорошую работу и д.р.

 Такая  структура управления представляет  организацию как совокупность  взаимосвязанным элементов. Каждый  элемент имеет свои цели и  задачи. Начальник управляет своими  прямыми подчиненными, имея при  этом представление о действиях  нижестоящих подчиненных.

 По  организации материального стимулирования  труда работников предприятия  учитываются следующие факторы:

- Должностной оклад (постоянная часть заработной платы) - определяется для каждой должности в индивидуальном порядке руководством компании.

- Персональная надбавка к окладу - направлена на привлечение и удержание высококвалифицированных и "дефицитных" для рынка специалистов, например, для привлечения специалистов, рекрутируемых с других рынков, где более высокий уровень оплаты труда.

- Премии по итогам работы компании в целом, предприятия, структурного подразделения.

- Выплаты компенсационного характера - различные надбавки и доплаты, предусмотренные законодательством о труде (за вредность, за работу в ночное время, выходные и праздничные дни и т.д.)

 

2.2. Анализ использования технологий формирования персонала на примере Эксплуатационного локомотивного депо Ярославль Главный

При ведении кадровой политики в ТЧЭ-1 приоритеты отдаются интересам производства, интересы работника почти не учитываются.

В  первичных трудовых коллективах  помимо руководителя на поведение работников влияет лидер. Лидерство - это процесс  стихийного, спонтанного руководства  коллективом изнутри, со стороны  наиболее авторитетных членов коллектива. Лидерами становятся наиболее инициативные, энергичные, общительные, информированные  работники. В различных ситуациях  жизнедеятельности коллектива лидерами могут быть разные работники.

Лидерство возникает лишь в том  случае, когда в коллективе есть работники со склонностью к лидерству. Если в организации таких работников нет, коллектив остался без лидера. Безлидерные коллективы менее эффективны и отличаются более низким уровнем сплоченности. Наибольшей эффективности работы и сплоченности достигают те коллективы, где руководитель одновременно является лидером. В этом случае он может воздействовать на коллектив не только административными мерами, но и использовать социально - психологические санкции. Однако сочетания в одном лице руководителя и лидера не всегда удается достичь.

Специалисты по экономике и социологии труда, изучая социально - психологическую  структуру коллектива, должны выявить  лидеров, чтобы опираться на них  при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует прежде всего через лидеров. Однако руководители, по каким - либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера может привести к конфликтам в коллективе.

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления  решений и контроля за их реализацией формируют стиль руководства.

Стиль руководства определяется особенностями  властно - распорядительных отношений  и складывается из ряда элементов. Среди них: распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях.

В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: административный; демократический; попустительствующий.

Для административного стиля руководства  характерно отображение подчиненных  от участия в выработке и принятия решений, отсутствие возможности у  подчиненных проявить инициативу и  самостоятельность, отсутствие взаимопонимания  между руководителем и подчиненными.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется  от процесса руководства, пускает его  на самотек, в основном всю работу ведут заместители.

Сочетание попустительствующего и  административного стилей порождает  бюрократизм, т.е. неорганизованность работы, безответственность работников, расхождение между словом и делом.

 

2.3. Анализ методов используемых  при наборе и отборе персонала.

На основании сравнения плана  по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего в  организации, служба управления персоналом определяет вакантные рабочие места, которые необходимо заполнить. Если такие места существуют, начинается процесс приема на работу, состоящий  из нескольких стадий: детализации  требований к вакантному рабочему месту  и к кандидату на его занятие, подбора кандидатов, отбора кандидатов и приема на работу.

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен организации. В основе этого процесса в эксплуатационном локомотивном депо лежит подготовка должностной инструкции, т.е. документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место. Должностная инструкция подготавливается службой управления персонала совместно с начальником подразделения, в котором существует вакантная должность: начальник службы управления персоналом вносит свое знание процесса создания должностной инструкции, а начальник подразделения – требования к конкретному рабочему месту.

См. приложение № 2. 

Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая  описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник  для успешной работы в данной должности. Карта подготавливается начальником  подразделения и работниками  службы управления персоналом на основе должностной инструкции и представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное  образование, специальные навыки –  знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный»  сотрудник, занимающий эту должность.

Использование квалификационной карты  дает возможность структурированной  оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой

 Определив требования к кандидату,  сотрудники службы управления  персоналом приступают к привлечению  кандидатов, используя несколько  методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, сначала пробуют искать среди своих сотрудников, размещая объявления о вакантном месте на стендах фирмы, обращаясь к начальникам подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой информации. Для привлечения кандидатов размещает объявления в специализированных газетах и рубриках. Преимуществом данного метода является широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. А недостатком является обратная сторона преимущества: огромный наплыв кандидатов, большинство из которых не обладает требуемыми характеристиками.

Но не существует универсального метода  подбора кандидатов, поэтому сотрудники службы управления персоналом используют различные методы в зависимости  от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой  для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа  списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации  к будущим сотрудникам.

Задача первичного отбора состоит  в определении ограниченного  числа кандидатов, с которыми организация  могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования  с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается  в оценке степени соответствия кандидата  портрету «идеального» сотрудника, его  способности выполнять требования должностной инструкции, способности  адаптироваться в организации и  т.д.