Тактика бесконфликтного поведения

    Различия  в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей. Различия в ценностях -- весьма распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать свое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят. Конфликты часто зарождаются в организациях здравоохранения между административным персоналом, который стремится к эффективности и рентабельности, и медицинским персоналом, для которого большей ценностью является качество оказываемой больным помощи [3, C.528-529].

    Различия  в манере поведения и жизненном опыте. Эти различия также могут увеличить возможность возникновения конфликта. Люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом. Люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Различия в жизненном опыте, ценностях, образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений [3, C.529].

    Неудовлетворительные  коммуникации. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Распространенные проблемы передачи информации, вызывающие конфликт -- неоднозначные критерии качества, неспособность точно определить должностные обязанности и функции всех сотрудников и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из-за неспособности руководителей разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей [3, C.560-563].

    Исчерпывающего списка причин, вызывающих конфликты, не существует. И к рассмотренным причинам, можно добавить еще немало других, порожденных организационной практикой. 
 
 
 

    1.3 Стили разрешения  конфликтной ситуации 

    Когда люди вступают в конфликт, они могут  попытаться выйти из него, приспособиться, постараться принудить партнера к определенному решению, пойти на компромисс или сотрудничество [4,С. 136]. 

    Уход  от конфликта

    Уход - способ справиться с конфликтом, когда  люди физически или психологически устраняются от конфликта.

    Когда люди уходят от конфликта, они физически  или психологически отдаляются от самой  ситуации. Люди могут физически уйти, оставив место ссоры. С точки  зрения индивидуального удовлетворения, уход создает ситуацию «проигрыш - проигрыш», потому что ни одна из сторон в конфликте не достигает того, чего хочет.

    Однако  уход от конфликта может быть и  эффективным для отсрочки конфликта, поскольку человек получает возможность  обдумать ситуацию. 

    Приспособление

    Приспособление - это уступка потребностям другого  за счет игнорирования своих собственных потребностей.

    С точки зрения индивидуального удовлетворения, приспособление - это ситуация выигрыша и проигрыша. Приспосабливающийся  человек проигрывает и дает возможность  выиграть партнеру.

    Привычка  приспосабливаться в ситуации конфликта создает две проблемы, когда мы рассматриваем нашу удовлетворенность отношениями. Во-первых, когда конфликт улаживается путем приспособления одного партнера к другому, это может вести к принятию неправильных решений, потому что партнерами не высказываются важные факты, аргументы и точки зрения. Во-вторых, с точки зрения теории обмена, привычка приспосабливаться приводит к тому, что приспосабливающийся постоянно получает меньше. В конце концов, такая ситуация перестает устраивать того, кто приспосабливается, и человек, постоянно уступающий в конфликтных ситуациях будет стремиться к установлению более сбалансированных отношений с другим человеком. 

    Принуждение

    Принуждение - способ разрешения конфликта с  помощью силы, словесных нападок  или манипуляции; при этом человек требует, чтобы его потребности были удовлетворены, а идеи одобрены.

    Человек принуждает другого человека, когда  требует, чтобы его потребности  удовлетворялись, все идеи одобрялись, и при этом угрожает физически, оскорбляет словесно, заставляет другого что-либо сделать или манипулирует им. Этот стиль описывается поговоркой «Кто силен, тот и прав».

    С точки зрения удовлетворения индивидуальных потребностей, принуждение - это ситуация «выигрыш - проигрыш». Те, кто принуждают, требуют, чтобы все было так, как они хотят, и при этом мало считаются с издержками других.

    Принуждение портит отношения. По этой причине принуждение  приемлемо, только когда вопрос очень  важен, а взаимоотношении - нет, а  также в чрезвычайной ситуации, когда  нужно предпринять быстрое и решительное действие, чтобы обеспечить безопасность и свести возможный вред к минимуму. 

    Компромисс

    Компромисс - ситуация, когда обе стороны  идут на жертвы ради поиска общих интересов.

    Люди  идут на компромисс, когда оба партнера готовы чем-то пожертвовать, чтобы найти общее в их позициях, и пытаются разрешить конфликт, предоставив, по крайней мере, некоторое удовлетворение обеим сторонам.

    С точки зрения личного удовлетворения, компромисс создает ситуацию «проигрыш - проигрыш», потому что оба партнера в каком-то смысле «проигрывают», даже когда они «выигрывают». Однако компромисс не приносит вреда длительным отношениям, потому что обе стороны в результате получают некоторое удовлетворение.

    Компромисс  оказывается приемлемым, когда отношения важны, проблемы не имеют простого решения, и оба партнера заинтересованы в какой-то части вопроса. 

    Сотрудничество

    Сотрудничество - разрешение проблем, при котором  учитываются потребности и интересы каждой из сторон, и находится взаимно  удовлетворяющее решение.

    Сотрудничество - это такой способ разрешения конфликтов, когда учитываются потребности  и вопросы каждой стороны и  партнеры приходят к взаимно удовлетворяющему решению. В процессе сотрудничества люди обсуждают темы и свое отношение  к ним, выделяют, что для них наиболее важно, и находят решение, устраивающее обе стороны.

    Сотрудничество  дает обоюдный выигрыш, потому что решение  конфликта удовлетворяет обе  стороны.

    Если  говорить об удовлетворенности отношениями, сотрудничество является позитивным, потому что обе стороны чувствуют, что с их мнением считаются. На практике оказывается, что сотрудничество - наиболее приемлемый и самый эффективный способ уладить конфликт. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    1.4 Способы реагирования  на конфликт

    Гораздо труднее эффективно отреагировать на потенциально конфликтную ситуацию, чем инициировать конфликт самому, потому что если человек не эффективно начинает конфликт, то его партнер может легко защититься. Не все инициаторы конфликта осознают проблему, поведение, последствия и чувства при инициации конфликта, и вы сами можете попасть в ситуацию, когда вам потребуются все ваши навыки общения, чтобы найти выход из сложившегося положения [4, С.142].

    1. Отключитесь от ситуации. Поднимите  свой эмоциональный «щит». Мы  мысленно надеваем щит, когда  сталкиваемся с прямой агрессией и зачинщиком конфликта. Если мы ставим эмоциональный барьер, то у нас появляется время эмоционально отключиться, так что мы можем сохранить свою способность разрешать проблемы. Итак, наденьте ваш щит, пока вы «считаете до десяти», и подумайте, как решить проблемы.

    2. Обращайте внимание на невербальные  сигналы и вербальное сообщение.  Так же как и в любом другом  виде межличностной коммуникации, способность слушать играет главную  роль в разрешении конфликта.  Вы не должны только слушать, а должны быть еще уверены в том, что другая сторона знает, что вы ее слушаете. Если человек улыбается, у него приятное выражение лица, расслабленное тело, сердечный и искренний голос, то конфликта не возникнет или он быстро уладится, а если человек хмурится, у него напряженное лицо, стиснутые зубы, суровый взгляд и громкий голос, то это увеличит вероятность возникновения конфликта и ссоры.

    3. Проявляйте эмпатию (сопереживание,  постижение эмоционального состояния,  проникновение - вчувствование в  переживания другого человека), искренний интерес и заботу. Когда кто-то в жесткой форме пытается инициировать конфликт, он при этом пристально наблюдает за вами и затем, как вы реагируйте. Даже если вы не согласны с жалобой, вы должны показать, что понимаете чувства этого человека. Порой вы можете это сделать, если позволите инициатору конфликта «выпустить пар», пока слушаете его. Когда он успокоится, вы можете начинать проблему.

    4. Выскажите вслух и объясните,  как вы понимаете проблему, а  также задайте вопросы, чтобы уточнить, в чем его суть. Большинство людей не знают о структуре «поведение - последствия - чувства», так что вам может понадобиться перефразировать слова собеседника, чтобы убедиться, что вы понимаете, о чем идет речь. Ели информации не хватает, вы можете задать вопросы, отражающие структуру «поведение - последствия - чувства».

    Иногда  люди инициируют конфликт из-за мелочей, а настоящая проблема, которая  требует своего решения, даже не упоминается  в разговоре.

    5. Ищите общее в ваших позициях, выделяя в жалобе другого человека  то, с чем вы можете согласиться.  Это не означает, что нужно  уступать другому человеку. Также  это не значит, что вам нужно  притворяться, что вы соглашаетесь  с тем, с чем на самом деле  не согласны. Тем не менее, если вы будете использовать свое умение поддерживать собеседника, то сможете найти что-то общее, с чем вы можете согласиться.

    Вам не нужно соглашаться с выводами инициатора конфликта или его  оценками. Вам не требуется приспосабливаться. Всего лишь согласившись с отдельным аспектом жалобы, вы создаете общую почву для поиска решения проблемы.

    6. Предложите рассмотреть альтернативные  решения. Как только вы поняли, что пришли к единому мнению  с вашим партнером относительно  сути проблемы, спросите другого человека, какое решение ему представляется наилучшим. Когда вы предлагаете другому решить проблему, вы тем самым заявляете о своем доверии к этому человеку и создаете более благоприятную атмосферу для решения проблемы. 
 
 

    1.5 Формирование и  управление социально-психологическим климатом

    Психологический климат - это эмоциональная окраска  психологических связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии, совпадения характеров, интересов, склонностей. Климат отношений между  людьми состоит из трех климатических зон.

    Первая  климатическая зона - социальный климат, который определяется тем, насколько  в данном коллективе осознанны цели и задачи общества, насколько здесь  гарантированно соблюдение всех конституционных  прав и обязанностей работников как граждан.

    Вторая  климатическая зона - моральный климат, который определяется тем, какие  моральные ценности в данном коллективе являются принятыми.

    Третья  климатическая зона - психологический  климат, те неофициальные отношения, которые складываются между работниками, находящимися в непосредственном контакте друг с другом.

    Благоприятный социально-психологический климат является условием повышения производительности труда, удовлетворенности работников трудом и коллективом. Социально-психологический климат возникает спонтанно. Но хороший климат не является простым следствием усилий отдельных руководителей. Он представляет собой итог систематической воспитательной работы с членами коллектива, осуществление специальных мероприятий, направленных на организацию отношений между руководителями и подчиненными. Формирование и совершенствование социально-психологического климата - это постоянная практическая задача руководителей любого ранга. Создание благоприятного климата является делом не только ответственным, но и творческим, требующим знаний его природы и средств регулирования, умения предвидеть вероятные ситуации во взаимоотношениях членов коллектива. Формирование хорошего социально-психологического климата требует, особенно от руководителей и психологов, понимания психологии людей, их эмоционального состояния, настроения, душевных переживаний, волнений, отношений друг с другом.