SWOT-аналіз корпоративної культури

      Погляди теоретиків, фахівців з реструктуризації підприємств на основі нових управлінських пріоритетів красномовно підтверджує досвід сучасних успішних компаній.

      Відношення до бізнесу як до "механізму", а до працівників як до взаємозамінних "гвинтиків" - ця спадщина індустріальної епохи, вважають представники електронної еліти, вони добре розуміють, що ключ до успіху - людська індивідуальність. Керівники таких компаній, як Microsoft, Dell, Intel, Apple є прибічниками управлінської концепції "корпорація - співтовариство" на противагу підходу "корпорація - машина". Ось що Біл Гейтс говорить про той тип управлінської культури, який він вирощував на своєму підприємстві : "Наша корпоративна культура покликана створювати сприятливу атмосферу для творчості і для повної реалізації потенціалу кожного співробітника. При тому, що Microsoft - величезна компанія, що активно використовує величезні ресурси, вона зберігає структуру невеликих динамічних груп, де кожен відчуває, що від нього багато що залежить. Ідеї генеруються конкретними людьми, і Microsoft робить усе, щоб дати цим творчим людям можливість довести справу до реального результату".

      Майкл Делл, один з найуспішніших підприємців свого покоління, управляє компанією "Dell" що входить по рейтингу журналу "Fortune" в число кращих американських компаній, так само наполягає на важливості для успіху почуття співтовариства : "Люди бачать в компанії місце, де їм хочеться побудувати свою кар'єру, для них ця справа життя, а не місце, куди вони заходять ненадовго покурити. Ми серйозно прагнемо викликати в співробітниках почуття приналежності до чогось значного. Є усі шанси добитися цього в компанії, яка росте так швидко, як наша. Було б просто безглузде дати "прогоріти" ентузіазму людей, що вірять в те, що вони будують прекрасну компанію".

      Створення саме співтовариств, а не систем "механізмів" дало можливість американським компаніям, працюючим у галузі електронних високих технологій, швидко добитися успіху.

      Протилежних поглядів дотримуються прибічники управлінської концепції "корпорація - машина". Д.Чемпи у своїй роботі відмічає, що саме цей традиційний підхід став однією з причин втрати конкурентоспроможності багатьма компаніями. Характерними рисами "корпорації - машини" являються: широкий бюрократичний прошарок управлінців, жорстке розділення функцій, покора наказам, централізація влади, дегуманізація, контрольний і фіскальний апарат. Концепція "корпорація - машина" примушує вищих менеджерів почувати себе операторами за пультом велетенського апарату : "Я почуваю себе капітаном авіаносця. Я повертаю штурвал і намагаюся повести судно в іншому напрямі, але я не можу перевірити, чи виконуються мої вказівки".

      Розглянемо конкретні приклади. До 1993 року компанія "IBM", один з гігантів американської індустрії і лідерів своєї галузі, трохи не виявилася на межі фінансового краху. Рада директорів запросила на фірму зовнішнього консультанта з компанії "Маккинзи". Діагноз, поставлений Л. Герстнером: IBM рекомендується змінити культуру управління, для цього необхідно:

  1. уважно стежити за ринком і пропонувати споживачеві те, що хоче він, а не бюрократ;

  2. компанія повинна твердо дотримуватися у своїй діяльності лінії на задоволення попиту на ринку;

  3. увесь управлінський апарат повинен працювати разом як єдина команда.   Герстнер встановив вісім принципів управління, тим самим змінивши корпоративну культуру IBM, яка була актуальна в умовах, коли фірмі належало 40% прибутку на світовому комп'ютерному ринку.

      Громіздкий бюрократичний апарат виявився не здатним зрозуміти, що навколишній світ змінився, причому так швидко і в таких напрямах, що під загрозу було поставлено фінансове благополуччя компанії.

      Таким чином, відмітимо, що на сьогодні при формуванні корпоративної культури строга ієрархія не вітається, хоча повністю заперечувати її значення не доцільно. "Вертикальний менеджмент" потрібний там, де в роботі немає творчості, де праця стандартизован і вимагає дотримання дисципліни", вважає Надя Крилов, консультант із США. "Вертикальний менеджмент - це агресивний спосіб управління, проте, він незамінний на початкових етапах роботи організації, коли успіх або провал залежить від злагодженості і узгодженості дій усіх рівнів управління", вважає А.Рощин, менеджер проекту USAI/Центру Ділової Співпраці. Він також вважає, що зайва кількість наданої менеджерові ініціативи веде до хаосу і з'ясування стосунків. Завдання менеджерів вищої ланки знайти "золоту середину" між жорсткою субординацією і наданням самостійності нижчестоячим менеджерам, щоб виключити можливі негативні тенденції горизонтального менеджменту: боротьбу за сфери впливу і компетенції, конфлікти повноважень, приховання важливої для колег інформації, "перетягування ковдри на себе". Представники компанії "Рибок" в Росії вважають, що проблеми внутрішньої конкуренції, характерної для горизонтального менеджменту, можна уникнути, навчаючи персонал роботі в команді і взаємодії з колегами. А менеджер-логистик компанії "ПепсиКо" М.Бакшинский бачить один з шляхів подолання цієї проблеми у своєчасному і достовірному інформуванні своїх колег про персональні плани.

      До прибічників вертикального менеджменту не можна віднести комерційного директора агентства дизайну і реклами "Contradesign" А.Ватушина, який висловлює наступну думку: "Дизайнер - це швидше вільний художник, чим гвинтик в робочій бригаді. Втиснути його в чіткі рамки неможливо, та і просто згубно для роботи, оскільки сама суть роботи полягає в творчій свободі і експериментах; ...а питання про відповідальність вирішується так: кожен відповідає за свою роботу сам, і якщо виконує її погано, то втрачає гроші". При цьому, вважає Ватушин, у співробітників є стимул до самодисципліни.

      Як видно з вищевикладеного, питання стилю управління, структури компанії, ієрархії є досить добре розробленими компонентами корпоративної культури. Проте, автори робіт на ці теми мало звертають уваги на те, як до цих питань відноситься простий співробітник. Адже, наприклад, структура компанії може бути далека від досконалості, а компанії, що служать, все одно відноситимуться до компанії з любов'ю, повагою і гордістю, і навпаки, компанія, як структура, як ієрархія може бути ідеальна, але при низькому рівні корпоративної культури ці досягнення можуть бути зведені нанівець". Тому, автор вважає, що працюючи із структурними і управлінським елементами корпоративної культури, необхідно домагатися не лише економічної (процесуальною) доцільності, але і піклуватися про адекватне відношення до цих питань з боку співробітників.

       Важливою областю управління корпоративною культурою є кадрова система. Великою інформацією про специфіку підходів до відбору кадрів системі вимог до професійних, особових якостей персоналу володіють співробітники рекрутинговых агентств. Матеріали інтерв'ю з ними, а також з керівниками відділів персоналу великих іноземних компаній, працюючих на російському ринку, представляються дуже корисними для розуміння ролі корпоративної культури в сучасних організаціях. Ці фахівці одностайно відмічають, що нині разом з професійними навичками вимоги працедавців до психологічних, іміджевих, поведінкових характеристик претендента продиктовані специфікою корпоративної культури компанії, її ціннісними орієнтаціями, етичними обмеженнями, особливостями національного менталітету.

      Відповідно, змінився набір вимог і при підборі персоналу. Британські, німецькі і американські фірми вважають за краще підбирати персонал через рекрутинговые агентства, оголошення про вакансії в газетах або проводять відбір самі, на основі резюме, що присилаються. Влаштуватися на роботу через знайомих або родичів практично неможливо. До самої процедури співбесіди усі іноземці без виключення підходять дуже ретельно. Так, в німецькій компанії "Крафт" претендент проходить три, а в американській фірмі "3М" - шість співбесід. Вимоги до кандидатів - стандартні: вища освіта, іноземна мова, як правило, досвід роботи. Іноземні компанії пред'являють цілком певні вимоги до психологічного типу співробітника. Більшості американських компаній властива агресивна політика в завоюванні ринку, тому вони відбирають дуже працездатних і рішучих кандидатів. Крім того, для них дуже важливе бажання людини працювати саме в їх компанії. Німці до подібного ентузіазму відносяться прохолодно, для них прийнятніше серйозний, педантичний професіонал. Французи і італійці відрізняються товариськістю і м'якістю. Наприклад, в "Лореаль", головне - щоб людина була динамічна і умів працювати в колективі. Японські і інші східні компанії на додаток до професіоналізму цінують відданість фірмі, керованість, безконфліктність, колективізм.

       Конкретні вимоги до психологічного типу майбутнього співробітника - не примха фірм. Від складу особи, відповідності його внутріфірмовим стандартам в області комунікації, що склалося у фірмі, залежить, чи зможе адаптуватися до цієї корпоративної культури новий співробітник, як складатимуться його взаємовідносини в колективі і з керівництвом, наскільки ефективно, кінець кінцем, він працюватиме.

       Так, наприклад, в американських компаніях дуже розвинений дух командности. Дистанція між начальником і підлеглим мінімальна; вони працюють, як правило, в одних приміщеннях, за сусідніми столами (Кока-кола, Хьюлит Паккард). Не знаючи особливостей корпоративної культури американців, неінформовані вважають, що вони заохочують будь-яку ініціативу. При усій їх зовнішній демократичності тут не прийнято вирішувати питання через голову безпосереднього начальника. Крім того, не досить виступати з пропозиціями і ідеями, необхідно бути готовим реалізовувати їх. Така ж практика існує і в англійських компаніях.

      В німецьких компаніях на прийом до керівництва необхідно записуватися заздалегідь, а звертатися до шефа-німця нерідко слід не лише по імені і прізвищу, але і з назвою його посади.

      Традиційно фірми культивують шанобливе ставлення не лише до начальства, але і до усіх колег. Ось коментар директора по персоналу "ПепсиКо" М. Островской: "Ми учимо співробітників позитивному відношенню до справи і людей. Стосунки між людьми усередині компанії будуються за принципом "чим я можу Вам допомогти"?. Фрази типу "у мене багато роботи, відстаньте від мене" тут ніколи не вимовляються. Ми усі клієнти по відношенню один до одного усередині компанії"[32].

      Цікаві тенденції у сфері кадрової політики іноземних фірм спостерігаються на російському ринку. У більшості іноземних компаній йде процес заміни іноземних співробітників на росіян, які краще знають місцевий ринок і обходяться удвічі дешевше (їм не оплачують деякі статті витрат і немає необхідності знімати житло). Багато іноземних компаній вкладають гроші в навчання російського персоналу. Наприклад, в "Джонсон і Джонсон" заробітна плата нижча, ніж у конкурентів, але співробітники проходять 4-5 серйозних повчальних тренінгів в рік, а також мають можливість коштом фірми отримати освіту по системі МВА. Таку ж політику проводять відносно талановитих російських студентів "Проктэр энд Гэмбл" і "Ернст і Янг" : навчають їх і всіляко заохочують кар'єрний ріст[33].

      Кадрова політика є базисним компонентом для корпоративної культури держав Європи і Америки. Проте вона має бути "натхненна", "жвава" корпоративною культурою, стати частиною емоційного світу усіх співробітників компанії. Тільки коли і службовці, і керівники чітко уявляють собі невипадковість, корисність того або іншого положення кадрової політики, тільки тоді ми можемо сказати, що перетворили кадрову політику на частину корпоративної культури. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Розділ  ІІ Аналітико – дослідницькі виміри удосконалення корпоративної культури на прикладі Головного Управління державної служби України в Запорізькій області. 

1. Організаційно-управлінська структура управління державної служби Головного Управління державної служби України в Запорізькій області. 

      Головне Управління державної служби  Головного управління державної служби України в Запорізькій області діє на основі ПОЛОЖЕННЯ про Управління державної служби Головного управління державної служби України в Запорізькій області.

        Для першочергового ознайомлення  з організаційно-управлінською структурою управління державної служби, необхідно розглянути  Положення, яке являється офіційно затвердженим і розкриває сутність всіх важливих для нас питань.

      В першу чергу потрібно зазначити,  що Управління державної служби Головного управління державної служби України в Запорізькій області (далі – Управління) є територіальним органом, підзвітним та підконтрольним Головдержслужбі. Управління у своїй діяльності керується Конституцією та законами України, а також указами Президента України, постановами Верховної Ради України, прийнятими відповідно до Конституції і законів України, актами Кабінету Міністрів України, Положенням про Головне управління державної служби, його наказами та цим положенням.

До основніх завдань Управління відносять:

• участь у забезпеченні реалізації державної політики у сфері державної служби в Запорізькій області;
• забезпечення дотримання державними органами вимог законодавства з питань державної служби та боротьби з корупцією, а також єдиних вимог щодо професійної відповідності кандидатів на зайняття вакантної посади державного службовця;
• участь у проведенні адміністративної реформи;
• координація здійснення підготовки, перепідготовки і підвищення кваліфікації державних службовців та посадових осіб місцевого самоврядування.