Сутність і зміст контролю в управлінні

Фірма рентабельна, якщо суми виторгу  достатньо не тільки для сплати витрат на виробництво, але і для утворення  прибутку. Таким чином, рентабельність характеризує ефективність роботи підприємства, дає уявлення про спроможність підприємства збільшувати свій капітал.

 

№ п\п	Показник	Норм.  знач.	2009р.	2010р.	2011р.	Відх.
4.1	Коефіцієнт рентабельності активів	˃0, Збільш.				0,02
4.2	Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	˃0, Збільш.				0,03
4.3	Коефіцієнт рентабельності діяльності	˃0, Збільш.				-0,02
4.4	Коефіцієнт рентабельності продукції	˃0, Збільш.				-0,01

Аналізуючи отримані результати ми бачимо, що підприємство працювало  прибутково й у 2009, 2010 і 2011роках, зокрема:

1.Коефіцієнт рентабельності активів підприємства з кожним роком підвищував свої значення, так у 2009 році його коефіцієнт складав 0,12%, у 2010 році – 0,15%, а в 2011 році він складає 0,14%. Так відхилення на протязі трьох років сладає 0,02%, що свідчить про високий коефіцієнт рентабельності активів підприємства.

2.Коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства також з кожним роком збільшується, це добре видно на даних роках підприємства. У 2009 році він був рівний 0,24%, у 2010 році – 0,29%, а у 2011 році він складав 0,27%, тому й відхилення по цих роках становить 0,03%. З вище сказаного добре видно, що коефіцієнт рентабельності власного капіталу підприємства знаходиться на високому рівні, що дозволяє підприємству знаходитись на досить високому рівні на ринку туристисних фірм.

3.Коефіцієнт рентабельності діяльності підприємства, порівняно з попередніми коефіцієнтами, знаходиться на рижчрму рівні, так як з кожним роком значення його коефіцієнтів зменшувалися, так у 2009 і 2010 роках вони були рівні 0,28%, а у 2011 році він склав 0,26%. Це свідчить про те, що коефіцієнт рентабельної діяльності підприємства два перших роки був стабільним, а на наступний рік його значення зменшилося на 0,02%, але це зменшення не є настільки глобальним, щоб можна було засвідчити крах фірми.

4.Коефіцієнт рентабельності продукції підприємства знаходиться в аналогічному становищі, що й коефіцієнт рентабельності діяльності підприємства, так як і у цьому випадку значення коефіцієнтів за 2009-2010 роки були рівними і становили 0,21%, а станом на 2011 рік вони зменшилися на 0,01% і дорівнюють 0,2%. Ці значення також є поправимими для всієї ситуації підприємства.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2.3. Управління  соціально-психологічним кліматом  в підприємстві «Львів-Супутник».

Для управління соціально-психологічним  кліматом в туристичному підприємстві «Львів-Супутник» здійснюється ряд заходів, що сприяють підтримці трудового клімату в нормі, і забезпеченні оптимального клімату для плідної роботи працівників у фірмі.

Колектив підприємства «Львів-Супутник», насамперед, згуртований і є мотиваційноєдним в своїй меті.

Сумісність співробітників, що входять до колективу фірми  є підібраною на вищому рівні, так  як не виникає проблем психологічної  сумісності, яка забезпечує особисте задоволення від роботи кожного працівника і дружні стосунки в колективі.

Керівник підприємства контролює розуміння кожного з працівників основних цілей і завдань колективу і засоби їх досягнення.Для створення нормальних взаємовідносин вирішальною є не психофізіологічна, а соціально-психологічна сумісність співробітників. Соціальна сумісність виникає у тих випадках, коли члени колективу визнають в колегах, в тому числі і в керівництві, здатність виконувати взяті на себе соціальні функції, коли члени колективу вважають, що їх співробітники і керівник відповідають посаді, яку обіймають. Керівник, зі свого боку, також вважає своїх підлеглих людьми компетентними і здібними в професійному відношенні. Збіг взаємних оцінок керівника і підлеглих є важливою умовою їх соціальної сумісності. І звичайно ж, між співробітниками і між керівником та підлеглими є взаємна довіра, насамперед довір'я до політичних, моральних, професійних і вольових якостей. Якщо група не довіряє, наприклад, одному із своїх співробітників, то між групою і цим співробітником не буде соціальної, а відповідно і психологічної сумісності.

Щоб підвищити рівень задоволеності людей результатами праці, керівнику підприємства варто дотримуватись таких правил:

• при доборі кадрів намагатися приймати на роботу фахівців, які люблять свою справу і мають потенційні можливості для вдосконалення майстерності;
• за наявності умов максимально враховувати побажання співробітників щодо виконання конкретних обов’язків;
• справедливо оцінювати діяльність співробітників з визначення усіх позитивних якостей праці і ставлення до неї;
• вживати заходів щодо визначення методичних труднощів працівників та максимально враховувати необхідність їх подолання у різноманітних формах роботи з підвищення кваліфікації;
• налагодити у масштабах своїх повноважень професійну орієнтацію та підбір людей для навчання з туристичних професій.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ  СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНИМ  КЛІМАТОМ В ТУРИСТИЧНІЙ ФІРМІ  «ЛЬВІВ-СУПУТНИК».

        3.1. Рекомендації щодо підтримання  сприятливого клімату колективу.

Керівництво колективом –це поєднання науки і мистецтва. Не можна розраховувати на те, що необхідні стосунки в колективі виникнуть самі собою, їх потрібно свідомо формувати.Сприятливий соціально-психологічний клімат залежить від ряду факторів керівництва:

1) Виконання  кожного завдання керівникові  слід обов'язково контролювати  і оцінювати (форми контролю  не мають бути тоталітарними); відсутність контролю може навести  працівника на думку про непотрібність  виконуваної ним роботи. Не треба перетворювати контроль на дріб'язкову опіку.

2) Кожне  досягнення працівника і його  ініціативу треба негайно відмітити.  Можна дякувати підлеглому у  присутності інших співробітників. Людину підбадьорює позитивна  оцінка її дій і засмучує, якщо  не помічають і не цінують  успіхів в роботі.

3) Коли  працівник опиняється в чомусь  талановитішим і успішнішим за  свого керівника, це не є  чимось негативним; хороша репутація  підлеглих є похвала керівникові і ставить його в заслугу.

4) Точне  формулювання своїх думок: в  манері говорити проявляється професійна письменність, управлінська компетентність, загальна культура. Легко окреслена і сформульована думка сприяє спілкуванню, позбавляє від потенційної можливості конфлікту, викликаного нерозумінням.

5) Правильно  зроблене зауваження виключає  зайве роздратування. Іноді корисно  висловлювати зауваження у формі  питання: «Чи не вважаєте ви, що тут припустилися помилки»?

6) Уміння  керівника відстоювати інтереси  усього колективу і кожного  з підлеглих –хороший засіб  завоювання авторитету і об'єднання  працівників в єдину групу. 

7) Довірливість  і недовірливість –це найважливіша  якість особистості, від якої  залежить соціально-психологічний  клімат в колективі. Зайва, надмірна довірливість відрізняє недосвідчених, вразливих людей. Їм важко бути хорошими керівниками. Недовірливість керівника майже завжди породжує недовірливість підлеглих. Проявляючи недовіру до людей, людина майже завжди обмежує можливість взаєморозуміння, а значить, і ефективність колективної діяльності.

8) Делегування  повноважень стимулює розкриття  здібностей, ініціативи, самостійності  і компетенції підлеглих. Делегування часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

9) Якщо  пропоноване співробітником самостійне  рішення проблеми не суперечить в принципі точці зору керівництва, немає нужди сковувати ініціативу працівника і вести суперечки по дрібницях.

10) Немає  сенсу критикувати людей.Конструктивнішою буде критика їх помилок з вказівкою, від яких недоліків можуть походити подібні помилки. І вже тим більше не треба вказувати на ці недоліки в людині – вона повинна зробити всі висновки сама.

11) У  конфліктній ситуації згубним  буде застосування різних, образливих  слів (якщо ситуація може бути  вирішена без них). Пошана і  тим більше симпатія керівника  здатна зарядити підлеглого на  творчу самовіддачу роботі.

 

 

 

 

3.2. Заходи формування  сприятливого соціально-психологічного  клімату.

Заходи формування сприятливого соціально-психологічного клімату в колективі поділяються но такі групи:

- комплектування колективу з урахуванням психологічної сумісності працівників. Залежно від цілей роботи в колективі потрібно поєднувати різні типи поведінки людей. В багатьох ситуаціях група з представниками одного типу поведінки виявиться мало працездатною, наприклад, якщо зберуться тільки особи, що чекають вказівок і що не уміють виявити ініціативу або тільки аматори командувати;

- необхідно оптимально обмежити кількість підлеглих одному керівникові (5-7 чоловік);

- відсутність зайвих працівників і вакансій. Як нестача, так і надлишок членів групи веде до її нестійкості: з'являється ґрунт для виникнення напруженості і конфліктів у зв'язку з бажанням декількох осіб зайняти вакантне місце і отримати просування по роботі або у зв'язку з виникаючою нерівномірністю трудового завантаження окремих працівників за наявності зайвих осіб;

- службовий етикет, який починається із зовнішнього вигляду. На роботі недоречний гостро модний одяг та такий, що занадто впадає у вічі (яскрава косметика, велика кількість прикрас). Але також виявом неповаги до колег та відвідувачів установи була б недбалість в одязі, неакуратністю;

- не рекомендується говорити за спиною людини нічого такого, що можна було б сказати їй прямо;

- зазвичай в організації першим вітається той, що входить. До речі, якщо напередодні створилося між ним деяка напруга, то саме це коротке, обов'язкове вітання часто допомагає зняти його безболісно для учасників суперечки. Вітатися за руку не обов’язково, а якщо в кімнаті працює декілька чоловіків, то і не треба;

- на  роботі людина зобов’язана бути коректною, не нав'язувати нікому своїх переживань і тим більше не намагатися на комусь «зірвати зло»;

- застосування соціально-психологічних методів, які сприяють виробленню у членів колективу навичок ефективного взаєморозуміння і взаємодії (захоплення співробітників особистим прикладом, тренінг, ділова гра, метод переконання і тому подібне).

Існує безліч прийомів, що спонукають працівників до активності і високопродуктивної праці. Розглянемо деякі з них.

1. Прийом  на роботу. Його психологічна дія на робітника полягає в тому, щоб залишити приємне враження від першої зустрічі з керівником і колективом. Для цього необхідно ввести його в колектив, ознайомити з усіма аспектами роботи, забезпечити усім необхідним для роботи, вселити в нього упевненість, що він добре впорається з роботою. У ряді фірм до новачка прикріпляється досвідчений працівник, який надає йому допомогу і сприяння.

2. Повна  інформація про пільги, витікаючи з приналежності до фірми. Нині в Росії і за кордоном окрім грошової оплати праці застосовуються такі форми стимулювання, як безкоштовне або пільгове харчування і проїзд, оплата путівок, санаторій, будинки відпочинку, надання безкоштовних або пільгових акцій, кредитів, продаж продукції фірми за собівартістю. Негайна винагорода, що означає, що оплата праці не має бути відірвана в часі від самої праці, інакше вона втрачає стимулюючий сенс. Тому практикується щотижнева видача зарплати. За раціоналізаторські пропозиції виписується чек на місці. Справедливе відношення до працівників, тобто підтримка відповідності між тим, що працівник дає фірмі і тим, що він від неї отримує. Справедливість пізнається в порівнянні посадового положення і винагороди різних працівників з колективом, якістю і результатами їх праці. Принцип справедливості за рівну працю –рівна оплата.

Крім  того, дуже важливе значення на формування сприятливого клімату в колективі  мають гендерні особливості самого колективу. Як зазначалося вище, чоловіки в управлінні домінують в силу більшої демонстративності, вміння рішучо діяти в ситуації невизначеності та загрози ризику, ефективно використовувати інших людей. Жінки мають успіх дякуючи вмінню досягати компромісу, впевненості у собі, гнучкій поведінці в різних ситуаціях.

Жінки часто продовжують реалізовувати заведений консервативний порядок, намагаючись раціонально використовувати капітал, попереджувати конфлікти і стабілізувати організацію. Чоловіки частіше стають „гравцями” у бізнесі, орієнтуючись на досягнення цілі, конкретного значного результату, схильні до ризику та інновацій. Той та інший шлях може привести як до розквіту організації, так і до її краху.

Разом з  тим отримані дані із проведених досліджень свідчать, що багато жінок відрізняються  від чоловіків у тому, що стосується їх ставлення до ризику, отриманої  зарплатні та просування по службі. Жінки частіше, чим чоловіки, схильні використовувати демократичний стиль керівництва. Жінки-менеджери орієнтовані на групу, вони характеризуються контактністю, вмінням спілкуватися, делегувати повноваження. Жінка -лідер вміє мотивувати підлеглих на зверхдосягнення, формувати у співробітників професійну самоповагу. Чоловіки-керівники часто використовують авторитарну стратегію, спираються на владу, директивність, контроль. Можливо, найважливішим аспектом гендерної проблеми є розподіл часу, який людина у відповідності до своєї статевої належності віддає роботі та сім’ї і яким пояснюються численні відмінності в моделях зайнятості та професійної належності жінок і чоловіків. Це підтверджують гендерні відмінності у використанні часу. Найбільша різниця між чоловіком і жінкою виявляється у ступені їхнього залучення до виконання домашньої роботи. Чоловіки витрачають 24 хвилини на виконання домашньої роботи, жінки –3 години 34 хвилини. Чоловікам простіше, ніж жінкам, поєднувати і родину, і кар’єру.